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软硬兼施管理 　　乔恩?卡森巴赫(Jon Katzenbach)　博斯公司高级合伙人 　　齐亚?汗(zia Khan)　美国洛克菲勒基金会副总裁 　　翻译：邓跃锋 　　 　　自从埃德?卡罗兰(Ed Carolan)2007年1月开始担任StockPot公司的总经理，他就碰到了一个棘手的问题――在他之前的两年中，StockPot的盈利能力大幅下降，销售量也直线下滑。在安全生产以及其他主要运营指标上，StockPot位居金宝汤公司全球供应链的末端，员工敬业度得分也远远落后于金宝汤的其他分公司。因此，如何扭转StockPot的颓势，打一场漂亮的翻身仗，成为了卡罗兰当时最紧迫的任务之一。 　　在卡罗兰到任后的第一年里，StockPot的盈利率便停止下降并趋于稳定。在2008年9月全球经济衰退期间，StockPot却取得了逆势上扬、增长50％的骄人业绩。StockPot工厂的综合效率提高了23％，员工的敬业度得分也增加了14％。要知道，在市场萧条时期工厂的综合效率往往是最难改善的指标之一，即使付出了巨大的努力有所改善，其提高的比例通常也只是百分之零点几。最近我们参观了StockPot工厂，明显地感觉到这家公司的员工士气高昂，对工作充满了自豪感，而且工厂中激荡着坚定的信心与斗志。 　　卡罗兰是怎样在短短两年内创造了如此非凡的转变呢?其奥秘就在于他和他的团队将全部精力专注于有限的几个可度量的业绩目标上，同时以一种发自内心的、积极的方式来开展工作。最重要的是，他们将这两件看似水火不相容的事一正式的治理机制和非正式的社团组织――进行了完美的结合。 　　 　　重新审视战略 　　 　　在卡罗兰团队所面对的问题中，他们的首要任务是重新审视公司战略。他们认识到，要想改善公司业绩，就要把更多的资源和注意力放在大型零售商身上。这就要求他们既要充分利用自己的生产能力来进行大规模生产，又要大幅削减建造仓库的数量，而这两者都会在企业经营活动中占据相当大的固定成本。 　　此外，卡罗兰团队还要调整StockPot的定位。StockPot汤料一直被人们认为是一种高品质汤料。《食品工程(FoodEngineering)》杂志在2008年的一篇文章中提到StockPot汤料，称它“由当地农场提供预先切制的新鲜蔬菜，肉类、海产品以及家禽生产商提供富含蛋白质的食材，牛奶场每天提供牛奶和奶油，以及从世界各地采购各种精选香料和香草。StockPot汤料的制作方法与专业饭店厨师的做法一样。” 　　不过，卡罗兰团队认为，StockPot的汤料在消费者心目中还应该是一种上乘的居家食材。事实证明，这是一种非常明智的战略――自2008年年中开始，经济危机使得人们的钱包日趋紧张，这迫使他们远离饭店，走进超市选购一些可以在家吃的预加工食品。StockPot的定位调整正好满足了这种消费者需求的变化，并促使StockPot的经营方式作出重大变革――进入世界级的百货零售商。这意味着StockPot要满足它们的各种苛刻要求，例如提供富有竞争力的成本、高品质的产品以及一流的服务。 　　 　　让员工创建价值观 　　 　　在确定了战略调整的方向之后，如何实现这些目标呢?卡罗兰将主要精力集中在那些非常重要而又具有激励作用的度量指标上。他要让企业比以前更多地受价值观的驱动，而这需要先了解员工目前是怎样看待企业价值观的。 　　于是，卡罗兰团队的几名成员组织召开了一系列小组圆桌讨论会议，前后参与人员几乎覆盖了工厂的全部员工(350名)。从各次小组圆桌讨论会议中，卡罗兰得知，员工们都是按照已经遵循了多年的常规程序来开展工作，他们很少或没有尝试去改进这些程序。据他们所知，公司并没有一个清晰明确的战略，没人公开讨论公司的业绩，知道公司业绩情况的人也少之又少，因此，员工的士气长期低落，几乎不存在团队合作。 　　卡罗兰团队对从圆桌讨论中获取的信息进行了整理，列出了讨论中提议的价值观清单，然后将清单分发给员工，并要求他们对自己认为最为重要的价值观进行投票。卡罗兰团队随后对投票结果进行了分析，并在此基础上对价值观清单进行了简化。接下来他们同350名员工开展了新一轮讨论，确保他们所选择的价值观是真正重要的。 　　这种广泛参与的方式使得StoekPot的员工充分感受到他们的意见受到了重视。与由领导者创建价值观清单相比，这种方式让员工对价值观产生了更强烈的主人翁感。 　　在参观StockPot工厂的过程中，我们发现全厂区悬挂着各种各样的标语，卡罗兰特意给我们指出其中的一幅，上面写着“做你所说的，说你所想的”。“这听起来也许有点过于口号化，”卡罗兰说道，“但它却是大家都想要的。刚开始标语是‘做我们所说的’，我觉得这标语很好，但是后来有人问到，‘我们是谁?’，我才意识到它的问题所在――员工往往会