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浅谈人力资源管理问题 　　【摘 要】人力资源作为企业宝贵的资源，在企业经营管理中所起的作用越来越大。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须重视人力资源管理。本文旨在对当前以项目为服务基准的大中型企业人力资源管理过程中存在的问题进行分析，试图提出有价值的建议，以期对大中型企业的人力资源管理有所裨益。 　　【关键词】人力资源；管理；对策 　　随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，它成为企业介入市场竞争之根本。企业深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。文章将对招聘、使用、绩效与退出四个方面的问题提出对策及建议。 　　一、招聘和甄选 　　对于一个快速增长的公司来说，意味着需要大规模的人才招聘。现代企业已有一套成熟的、标准化的招聘流程：发布招聘广告，整理简历，电话或现场面试。但是，如果对于一个以项目为基准进行运营的大中型企业来说，如中大型咨询公司，招聘的需求有很高的弹性度，需要大量招聘不同专业技术和业务能力的人才，给招聘部门带来非常大的压力。为确保业务正常运营，招聘部门必须在非常有限的时间内完成整个招聘流程并确认人才到位。由于时间紧张，有些员工可能在未经过整个招聘流程后就被确认录用。越来越多的新员工进入公司后才被发现自己不能很好的完成所指派的工作，或者他们加入公司后才发现不能适应企业的文化。 　　大多数企业，招聘人员的部门经理只能决定招聘职位的级别，薪资谈判由人力资源部来进行。这意味着对于部门经理而言，在新员工加入之前是不清楚其薪资状况的。新员工的薪资可能会与部门经理的预期不一致，可能超出了部门预算。这将导致新员工通不过试用期的案例，从而部门经理不得不花时间重新招聘，同时这也增加了招聘成本。 　　每个员工都能给企业创造价值，优秀员工是指好的技术，好的资源。但与此同时，也可能给公司带来潜在风险，例如短期内离职，道德问题，文化问题等。 　　因此，对于招聘及甄选问题的建议是，招聘和甄选必须从长期目标来看，对于资深职位，公司应注重在内部人才的培养上。因为内部培养的人才，他是伴随着公司的成长而成长的，对公司的业务、组织架构、企业文化、长期发展策略都有很清晰的理解，必然有更高的忠诚度。另一方面，为了支持大规模的招聘需求，公司应根据项目要求拟定针对初级职位人才的贮备计划，这样能让人力资源部门有更多的时间去进行高质量的招聘工作，招录更多精英人才。再者，对于招聘人员的部门经理来说，应在整个招聘过程包括薪资谈判流程，与人力资源部门一起参与，确保公司用合适的成本招到合适的人才。 　　二、人才使用 　　人才的使用方面有以下一些问题：（1）人才埋没。在中大型企业里，由于在一段时间内大量招聘员工从事相同的一个项目，会发生优秀人才被埋没的可能。难以达到人尽其才，才尽其用的效果。（2）企业只重视“外才”的引进，却忽略了“内才”的使用。大中型企业花费高招聘成本在国内外招聘机构寻找外部人才，最大的缺点则是费用过高。其次，新聘用的外才并不熟悉企业文化或者营运流程。必须经过一定时间的磨合才能融入到企业的整个经营中。 　　对于人才使用中的问题，应该注意以下几点： 　　（1）建立选拔使用机制。坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则，因人而用，择长而用，择优而用。使人才处于最佳创新状态，发挥其最大效能 　　（2）注重人才培养，重视专业技术人员的综合素质建设，特别是以专业型为目标，注重在职人员的培训和素质再教育。 　　（3）根据企业实际和需要设置专业技术岗位，完善分类管理，合理配置专业技术职务岗位，使岗位设置更规范化和科学化，避免人才工作不对口，造成人才浪费。 　　（4）企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。 　　三、绩效管理 　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织共同目标参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。员工绩效管理有三个步骤：设定个人业务目标；评估目标达成情况；评定业绩分数。在每年固定期间，员工根据公司的业务目标，进行年度个人目标的设定。绩效管理的目的是对员工业绩的评估，以此反馈个人发展计划。年度奖金与升职机会都会根据个人绩效管理的评分进行分配与考量。 　　理论上，绩效管理是关联了目标设定，绩效评估和激励系统，但实际上在大中型企业的情况是不太一样的。 　　业务与员工人数的快速增长，致使部门经理没有足够的精力去保证绩效管理流程良好的运作。如在某些大中型咨询企业里存在着极端的情况，部门经理的属下超