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高校后勤社会化改革主要模式比较与优化 　　摘要: 本文在阐述当前高校后勤社会化改革模式的基础上,从推进社会化改革的灵活性、运行风险、资产分类管理的力度和规模效益等角度对两种主要模式进行了比较分析，进而从资产管理、后勤队伍和竞争机制三方面提出其优化措施。 　　关键词: 高校后勤；社会化改革；模式优化 　　 　　一、引言 　　自1999年以来，我国高校对后勤社会化改革进行了积极的探索和实践，取得了一定的成效，不但使高校后勤的设施条件得到了很大的改善，而且较好地解决了高校连年扩大招生在后勤保障方面的瓶颈问题。但随着形势的发展变化和后勤改革的深入，各种新困难和新问题也随之而来，改革后的高校后勤管理体制模式仍然面临着许多新的挑战。2010年7月，中共中央、国务院颁布实施《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》，强调要“积极推进改革创新，推进高校后勤社会化改革”，体现了国家对高校后勤保障的高度重视和继续推进后勤社会化改革的决心。高校后勤改革牵涉面广、影响深远，是一项十分复杂的系统工程，目前已进入深化、攻坚阶段。要进一步推进高校后勤社会化改革，必须继续解放思想，与时俱进，切实解决深化高校后勤改革中的关键问题。 　　我国大多数高校原有的后勤人员仍然较多，难以在短时间内全部转岗分流或退休。另外，我国第三产业还欠发达，行业约束机制尚不完善。在这样的条件下，要实现“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的社会化改革目标仍需要一个较为长期的艰难过程，高校办后勤的格局还将在一定时期内存在。在高校办后勤的背景下推进社会化改革，受到诸多因素的制约和影响，需要不断进行调整、优化和完善，其最关键最核心的部分是后勤管理体制的改革模式问题。因此，对后勤管理体制的两种主要改革模式进行比较分析并探讨其优化问题，对进一步推进高校后勤社会化改革将具有一定的现实意义。 　　二、高校后勤社会化改革的两种主要模式 　　当前我国高校后勤社会化改革的模式，总结起来按地域分有上海模式、武汉模式、西安模式、北京模式等；按运营方式分有自办、联办、委托管理、社区组织等四种模式；按管理体制分有“小机关，无实体”模式、“无机关，大实体”模式、“小机关，大实体”模式、“小机关，多实体”模式等等。[1] 　　其中，经过十余年后勤改革形成的“小机关，大实体”模式和“小机关，多实体”模式，是当前我国高校后勤应用最广、影响最大的两种主要管理体制改革模式。“小机关，大实体”模式，是指高校将校内服务内容不同的后勤单位组成一个大实体（如后勤集团或综合服务中心）作为乙方，而保留行使行政职能的小机关（设总务处或后勤管理处）作为甲方，负责规划、管理、协调、监控大实体。华中科技大学、武汉大学、浙江大学、上海交通大学、中山大学、华南理工大学、河南大学、华中师范大学、中南大学、河北大学等采用的是这种模式。“小机关，多实体”模式，是指高校根据校内不同的后勤服务内容，成立相应的后勤实体（如中心或公司）作为多个乙方，而保留行使行政职能的小机关（设总务处或后勤管理处）作为甲方负责规划、管理、协调、监控多实体。华南师范大学、广东外语外贸大学、华南农业大学、广东技术师范学院、山东科技大学、中国农业大学、北京外国语大学等采用的是这种模式。 　　三、两种主要模式的比较分析 　　（一）推进社会化改革灵活性方面的差异 　　虽然高校办后勤的格局在一定时期内仍将存在，但它毕竟是过渡时期的产物，后勤社会化改革的最终目标是实现后勤服务的社会化。“小机关，大实体”模式从形式上看减少了学校直接管理后勤的层次，各项服务项目可以尽快与学校规范分离，可能从某种程度上比较符合改革者的意愿，似乎改革程度更强、力度更大一些。但实质上，由于其运行机制的复杂性、艰巨性以及大实体与学校错综复杂的关系，缺乏一定的灵活度，难以达到较好的预期效果。尤其是这种模式将学校的各种后勤服务项目都归并在了大实体中，市场开放度较低，可控性相对较弱，不利于接纳市场专业化服务，一旦某些条件成熟，可以交由社会提供服务的项目，就较难从大实体中分离出来。 　　在“小机关，多实体”模式中，学校虽然要面对诸多后勤实体，保留一定的行政管理色彩，但有一定的市场开放度，灵活性和可控性较强，学校可以根据不同的服务内容和经营项目进行分类管理，有利于各实体根据各自的条件以不同方式、不同速度、不同经营手段、不同要求、不同标准灵活运作。一旦条件成熟，就可较方便地将某个服务项目乃至整个实体的服务内容交由社会提供专业化服务，做到成熟一个推出一个，逐步地实现社会化改革的目标。 　　（二）后勤实体运行风险方面的差异 　　后勤大实体和小实体都是实行企业化运作的单位，其产权和职工关系均归属学校，服务的主体和客体也都是学校，与学校有着千丝万缕、割舍