开工准备跟产品切换的效率损失.pptVIP

開工準備與產品切換的效率損失 現在的生產訂單往往數量少、花樣多、品種全，所以企業必須進行頻繁的產品切換和開工準備，而開工準備和產品切換的效率能不能到位，決定了企業的整個生產效率能否提升。 開工準備/產品切換損失原因分析 ? 物料整備: 把老產品沒用完的原材料退回去，把新產品的原材料領過來。 ? 領取/理解/確認工藝要求 領取、理解、確認相關新產品的工藝要求，包括作業指導書、工藝檔等。假如發現某工藝檔有問題，就需要與技術部門再次協商。 ? 工裝模治具的裝卸/清理/切換 拆卸工裝治具，包括卸下老產品用的模具，裝上新產品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設備的裝卸、清理和切換。 ? 工作教導（派活/順活） 一道工序應該由哪個工人來操作需要確認，這叫派活。一個工人應該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。 ? 設備的開機/暖機/調整/校正 設備必須開機，某些設備開機時可能還需要暖機，又因設備可能產生很大的正負偏差，做出來的產品很可能不都是合格的，所以還要對設備進行校正。 ? 產品的首件檢查 對設備進行校正後，需要進行試生產，直至第一個產品完全合格為止，開工準備或者產品切換的過程才算完成。 隱藏在流程中的效率黑洞 【圖解】 如圖3-1所示，真正創造價值的只是深色部分，即鑄造、機器加工和組裝。而中間占絕大多數的白色部分，或許是必需的流程，但若能省略，即達到了提高效率的目的。 【案例】 豐田公司的JIT 豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設備按照生產一個產品的生產工序要求重新排列組合起來，每一個產品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式，豐田公司就能省略掉所有中間環節，比如中轉的等待和搬運等等，當然就能縮短生產週期，使得開工準備和產品切換的損失也相應減少。 2.價值流分析法 針對一個產品切換或者開工準備的過程進行時，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。將企業整個價值流程分析完成之後會發現，企業的所有活動大致可分為三大類： ? 完全可以被立即清除的“非增值活動” 在企業流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉、堆積也可以去除。這些活動一旦被清除，就能壓縮非創造價值的時間。 ? 目前尚無法排除的“必要的非增值活動” 生產部門需要去倉庫領料，領了料之後必須把包裝打開，也很可能因為產品有點質量問題，必須拿回來返工。類似這種情況，可能不是企業馬上就能剔除掉的，因為某些問題還沒有全部解決。 ? 增值的活動 衝壓、鍛造、噴漆這些正在進行的動作，才是真正有價值的動作。 當然，在管理上要識別什麼活動是創造價值的，什麼是不創造價值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和打破這個前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要動作是怎麼形成的，是否需要做，解開一個制約條件後，這些不必要的無價值動作就能被解放出來。 【案例】 快速換模法SMED “快速換模法”是在9分鐘以內把模具更換完成的方法，英文簡稱SMED。 這種方法是從日本豐田公司借鑒而來的，它是變革流程改造的一個最典型的案例。如圖3-2所示： 【圖解】 “快速換模法”是對換模過程進行優化，具體過程如下： ① 第一步：分解換模的動作，將動作分為內部動作和外部動作。 ? 內部動作：機器停下來之後才能做的事情，叫內部動作； ? 外部動作：在機器設備還沒有停下來，機器還在生產原來的產品時，就可以提前做的事情叫外部動作。 ② 第二步：依靠一些改變，能夠把原來認定的內部動作變為外部動作。 例如，塑膠注塑，新的模具裝上後，需要升溫，升到一定溫度以後，塑膠才可以注進去。不然的話塑膠注進去馬上要卡模，因為它冷卻快速，產品還沒有成型就已經冷卻。但為什麼一定要將模具裝上去之後才開始升溫？日本很多搞注塑成型的企業簡單地加了一套設備，使模具在外部升溫，即機器設備還沒有停下來時，就把新模具搬來升溫。這樣，升溫的時間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。 ③ 第三步：想一些辦法，壓縮外部時間，尋找更快的工具和方法。比如平行操作、功能性夾具等。 開工準備、產品切換損失屬於流程問題，可以用流程改造的方法改善。就是說對整個工序重新進行排列組合，進行刪除、合併、重組、簡化之後，基本上就能把這種開工準備和產品切換的損失降到最小。 3.具體改善措施 對企業流程進行價值分析後，要將這個流程改成什麼樣，應確定一個目標。目標定下來之後，管理者應該思考，整個流程中到底有哪些垃圾動作可以被刪除，有哪些動作可以被合併，有哪些動作可以被重新排列組合，有哪些動作可以進行簡化。這四個步驟是有前後次序的： ? 刪除 刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運、檢查等不產生價值的步驟。 ? 合併 把分散的動作集中處理，例如