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化妆品巨头－－雅芳如何改造供应链 管理一家全球化妆品企业要比营销和化妆复杂得多。两位专家阐述了雅芳如何彻底改造制造和运输基础设施，以及由此带来了多大回报 作者：Shoshanah Cohen & Joseph Roussel 如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。 雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。 雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。 这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃?托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能这样参与竞争了。” 首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。 短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时间。 这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。 紧急补充订单还会破坏生产效率。由于 40% 到 50% 的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达 150 天。 语言是另一个问题。雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。 解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。即使这样，还需要 18 个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。雅芳负责供应链改革的主管迈克尔?沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。” 不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最好的员工，让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程。”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。沃森补充