避、逼、比――小品牌成长三步曲.docVIP

避、逼、比――小品牌成长三步曲 　　【摘　要】 在不同的成长阶段，通过采用不同的竞争策略，小品牌可以实现赶超行业领导品牌的目标。在成长初期，小品牌通过“避”的策略，避开与领导品牌的正面冲突，给自己创造生存的空间；在快速成长期，通过“逼”的策略，尽快缩短与领导品牌的差距；当与领导品牌势均力敌时，以“比”的策略共同壮大市场。 　　【关键词】 竞争策略 小品牌 领导品牌 　　在一个成熟的市场中，通常会出现“双寡头”的竞争格局，两大巨头之间总是不断上演着各种的争斗，广告战、价格战、促销战、并购战此起彼伏，吸引着大众的眼球。比如可口可乐与百事可乐、耐克和阿迪达斯、麦当劳与肯德基、沃尔玛与家乐福、伊利与蒙牛，它们都是行业的老大或老二。 　　当一个行业只有一家品牌独大时，在它不屑一顾的诸多小品牌中，可能就有一个小品牌正跃跃欲试，欲取老大而代之。那么这个小品牌是如何一步步成长为行业老二，并直逼老大的呢？它们采取了什么样的竞争策略？通过对这些品牌的研究，我们发现它们有很多相似的成长轨迹，概括起来可以分为三个阶段，即避、逼、比。当与行业老大力量悬殊时，可采取“避”的策略，避开与老大的正面冲突，使自己迅速成长起来；立足脚跟后，可以采用“逼”的策略，步步逼近，尽快缩小与老大的差距；当与老大势均力敌时，可以采用“比”的策略，共同壮大这个市场。 　　1. 避――品牌初创期 　　对于一个初创品牌，成长初期无论是在知名度、市场占有率、还是利润方面都与行业领导品牌不可同日而语。此时，如何生存下来是它要考虑的首要问题。最有效的策略就是避开与老大的正面冲突，为自己创造有利的生存机会和生存空间。 　　以蒙牛为例。创立于1999年的蒙牛创造出了震惊世界的发展速度。然而创立初期，面对行业老大伊利，蒙牛可谓弱不禁风，处于无奶源、无工厂、无市场的“三无”状态。为了生存下来，蒙牛采取了“避”的忍耐策略，处处避开与伊利的正面冲突。例如，为了避免不必要的麻烦，不抢夺伊利的奶源，蒙牛制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的奶牛，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。2000年初，伊利每天收奶400吨，蒙牛每天所收的奶只有4吨。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。蒙牛低姿态也向伊利传达了极大的善意，没让伊利一下把自己逼入绝境，为以后的发展赢得了生存的空间。[1] 　　以百事可乐为例。百事可乐在成长初期与可口可乐不可同日而语，曾三次要求可口可乐公司将其收购未果，于是，百事可乐公司在几乎走投无路时通过改变瓶装大小绝处逢生，即由当时普遍使用的6盎司瓶装改为12盎司瓶装，避开与可口可乐的正面冲突，结果使其销售收入迅速增加。同样，和其正也曾用过与百事可乐类似的营销手段，它与当时的领导品牌王老吉（现更名为加多宝）单价相同，但每瓶的容量几乎是王老吉的两倍，同样为自己寻找到了有利的生存空间。 　　2. 逼――快速成长期 　　解决了生存问题，接下来便是如何发展壮大。这一时期可以细分为两个阶段，即发展之初的品牌树立阶段和树立品牌之后的快速成长阶段。 　　首先，在发展初期，如何树立品牌，在较短的时间内让消费者形成认知是企业考虑的首要问题。通常在这一阶段，企业刚刚在市场站稳脚跟，无论从市场知名度还是销量上，都与领导品牌不可同日而语，而此时企业又常常缺少资金，很难通过大量昂贵广告的形式提高知名度。怎么办呢？其实企业可以利用比附策略借势扬名，即以消费者熟知的品牌为比照的对象，从而反衬出自己的品牌地位。 　　以蒙牛为例。通过前一阶段低调蓄势，蒙牛逐渐获得了部分奶源，有了发展的空间，解决了生存问题，接下来为了树立品牌，蒙牛使用了“第二”的比附策略，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。对于当时名不见经传、广告费屈指可数的蒙牛来说，要想一夜成名难度之大可想而知。于是，蒙牛选择了当时在呼和浩特处于大量闲置状态的路牌广告，并在上面打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“为民族工业争气，向伊利学习”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等口号，此举使人们很快记住了蒙牛。将自己与当时的行业老大伊利联系在一起，蒙牛正是借助伊利之“势”为自己扬“名”。 　　蒙牛的这种做法在广告界并不少见。例如上世纪60年代，连续亏损13年的艾维斯公司用“我们是第二，所以更努力”的定位策略博得了消费者的心，从而扭亏为盈。 同样还有百事可乐公司，以“Me-too”（你是我也是）的跟随策略进入市场，借助可口可乐的声望使其顺利进入可乐饮料的视野。 　　树立品牌之后，企业有了一定的知名度，市场占有率开始不断上升，与领导品牌之间的差距逐渐缩小，它的发展开始引起领导品牌的重视。这一阶段，如何快速成长，进一步缩小与领导者的差距是企业要考