《战略性绩效管的成功关键》.ppt

战略性绩效管理的成功关键 课程大纲 战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧 为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？ 为何老总一直在强调人力资源的战略性，实际上却越来越边缘化？ 战略性人力资源与传统人力资源管理的显著差异在哪里？ 企业不知道如何使人力资源管理上升到战略层面？ Ⅰ、战略性绩效管理系统的基本特征 绩效管理系统的功能定位 绩效管理系统战略性的根源 战略性绩效管理的基本特征 Ⅰ-1:绩效管理的功能定位 定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 发放工资奖金的依据 员工晋升的依据 计划目标的实现 对员工的约束机制 改善企业的绩效 战略性目标的实现 定位的误区：是突出过程监控还是突出区分强化功能？ Ⅰ-2:绩效管理系统战略性的根源 市场高度竞争迫使企业对绩效高度关注 企业绩效影响的长期性与决定性 人本管理理念的影响 实现激励性的核心依据 战略检讨的必要 盖洛普：Q12 当中6个问题与绩效有关 《首先，打破一切常规》之Q12 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 “其实，Q12就是企业基层管理的KPI” Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 课程大纲 战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧 为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？ 为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？ 为何部门及个人的考核结果很好，但企业的总体目标却完成得不好？ 为何绩效系统加深了部门间的对立而不是配合？ 为何导入新的绩效管理系统让人感觉到是穿新旧走老路？ Ⅱ、确保战略落实的绩效管理体系 为什么70%以上的企业绩效管理失败？ 基础管理系统（SMS）是战略落地前提 平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法 Ⅱ-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败 普华永道公司2003年主持了一次对中国企业一般员工、人力资源管理人员和高层管理人员的调查。 结果表明，目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）和关键业绩指标体系（KPI），大部分人员认为所在公司的绩效管理系统一般或不令人满意，其中，人力资源管理人员的满意度最低。对绩效管理表示“很满意”的，只有4%的高层管理人员、0.7%的人力资源管理人员，以及4.5%的部门经理或一般员工。执行力度有限、系统模糊零散，是造成员工不满的最主要因素。 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（动态适应性） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（铱星计划） Ⅱ-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提 中国企业的管理基础与员工的职业化程度差 案例：佛山日升电业 基础管理系统（Standward Management System，即SMS）是绩效管理系统发挥作用的前提：链接流程、程序与活动、表单的三位一体的管理基础。 基础管理系统（SMS）确保企业运作的规范化、一致性与稳定性，避免大错不犯小错不断；或者抓住了一些重点，但时常出现重大的麻烦使绩效管理前功尽弃 如何构建企业的基础管理系统（SMS） 列出企业的关键业务流程 分析确定每一流程环节的具体工作规范 确定固化程序（活动）规范的表单 将流程、程序与活动、表单整合