打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》一书有感.docVIP

打造人才辈出的领导梯队 --读《领导梯队》有感 一、对《领导梯队》一书的认识 《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司CEO这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。 读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。 比如， 在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后， 要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况， 并及时给与反馈和纠正， 使新任领导迅速完成转型， 适应新岗位的要求。2. 在公司内部建立领导梯队体系， 一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。 当今社会， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之， 不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系， 可以帮助公司培养越来越多的各层级人才， 及时发现领导力转型困难的领导， 排除领导梯队内部流动性的阻滞。 同时， 如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响， 从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。 在个人层面： 就我个人的具体岗位来说， 领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同， 并详细的列出了其中的具体内容和关键点， 非常具有启发性。 举例来讲， 个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人， 此时， 一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式， 在这样的工作理念下， 他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养， 在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够， 忽略通过他人完成任务， 忽略下属的培养和下属的成功， 从而出现转型困难和阻滞。 二、个人的职业SWOT 分析 （略） 2.1 内部环境分析 2.2 外部环境分析 三、 达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等 3.1 现阶段的问题 通过对《领导梯队》一书的学习， 让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识， 对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助， 具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者）， 应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观， 而在部门部长阶段（一线经理人阶段 ）， 需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。 比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。 显然， 这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。 在领导技能方面， 要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。 当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化， 时间管理的变换也就自然形成， 比如： 从个人贡献者的按时完成任务， 转变为合理的安排下属的工作和进度监督， 并将大量时间投入绩效考核， 与下属沟通工作、辅导， 与上级汇报申请资源， 与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。 3.2 下一发展目标 克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型， 下一阶段的职业目标将向更高级别迈进， 即： 管理经理人员。 部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同， 在工作理念方面， 部门总监要将公司的理念和目标传达给下属， 同时把下属的反馈传达给公司上级， 发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养， 部门为公司的发展贡献力量。 在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、 对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等， 而在时间管理方面