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中国企业大学定位问题和对策 　　摘要：企业大学的异军突起并风靡全球，使一场商业教育培训的革命席卷了全球商界。本文以辩证的态度，从战略、顾客和存在形式三个方面挖掘中国本土企业大学在定位方面的问题，并试探性地提出了相应的对策。 　　关键词：企业大学　定位　顾客　虚拟大学 　　 　　中国企业之所以如此热衷于创办企业大学，归因于企业大学的各种功能：培养人才和沟通信息；推动企业转型及文化变革；满足企业对技术提升的需求；企业知识管理的最佳工具。实际上，除了以上职能之外，对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同和忠诚；打造外部公共关系以及传播企业的品牌和价值观，已经成为企业大学普遍的三大新功能。对照企业大学在应然逻辑上的各种功能，我们发现中国企业大学在定位方面存在战略不清晰，属相不明确；顾??模糊以及存在形式矛盾三个方面的问题。甚至很多企业大学形同虚设。只是把企业大学这种舶来之品当成了对外宣传的“噱头”。但是这种盲目地将西方模式带人中国的做法只会导致“水土不服”，反而适得其反。HanS企业大学研究中心甚至针对目前中国企业大学的现状总结出五种“徒有虚名”的类型，包括“浑然不知”型、“挂羊头卖狗肉”型、“空中楼阁”型、“冲动”型和“骑虎难下”型，这都体现了本土企业大学在定位方面的问题。 　　 　　一、战略不明确，属性不清晰 　　 　　自从杰克?特劳特与艾?里斯提出“定位”观念之后，它已成为世界上最伟大的商业词汇之一。书中提到A理论和J理论的区别。J理论就是JAPAN模式，理论的核心是“越宽广越好”；A理论就是AMERICA模式，理论的核心是“越狭窄越好”。中国企业大学在定位方面的首要问题就是战略不明确，从而导致功能目标不明确，属性不清晰，往往忘记了出发时的方向，不自觉地走进了“越宽广越好”的圈套，带着什么都想要的理想，最后往往什么都不是。 　　企业大学发展至今，按照不同的标准存在以下几种定位：以服务范围为标准有外向型和内向型；以培养对象为标准有中高阶型和低阶型；以存在形式为标准有实体化和虚拟化；按照创建模式可分为自主创建型、校企合作性以及IT导入型。 　　以JAC大学为例，JAC大学成立于2002年底。它依托江淮汽车集团，最初的使命是致力于传播JAC的企业文化，推动JAC的观念变革，培养JAC人的共同价值观、使命感和工作技能，塑造德才兼备，品格第一的JAC人。后来联合合肥工业大学和安徽省汽车工业技师学院，走上了校企合作的发展模式。研究发现，JAC大学本身就存在战略不明确、属性不清晰的问题。就连JA c自己后来也不知道自己的定位。按照资源基础理论(RBV)，企业大学应该最大限度地发挥企业自身的教育功能，明确战略，整合资源，但是JAC大学正在试图朝着相反的方向发展。况且，像JAC大学这种采取企业与高校联合开办的方式，本身就存在这样一个陷阱：高校为完成企业员工培养的任务而管理不严。一些企业大学不过是高校学生与企业员工的对接平台。企业的联办大学为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。 　　校企共建模式兴起于1996年，主要是由企业与大学进行合作。共建企业大学。这种模式又分为两类：一类是以传统大学为主导，一类是以企业为主导。以传统大学为主导，一般是由传统大学为企业设计全套培训计划，并组织师资帮助企业予以完成。这种模式很简单，也就是企业组织人员，送到传统大学中去，或传统大学提供上门服务。这种模式基本上等同于企业和传统大学的“买卖”关系，由于培训内容等同于传统大学的内容。脱离于本企业的行业特性、经营文化和业务实践，因此充斥着大量失败的例子。而以企业为主导，也就是在自主创建的基础上创建企业大学。和传统大学合作，仅仅是为了弥补企业大学在师资力量、课程开发、理论深度和学位认证等方面的不足。但很多本土企业大学不知道自己属于哪一类。 　　战略不明确，意味着中国企业大学很难从战略发展的角度去设立和设计，也看不清其于塑造企业的核心竞争优势存在哪些关系。这种情况下，中国企业大学很容易把自己定位在培训中心的功能放大，或者仅仅是操作工的培训基地，起到的作用与人力资源培训部没有显著的区别。但从企业所投入的人力、物力、财力角度看，却是得不偿失。 　　 　　二、不知道顾客是谁 　　 　　里斯认为，定位不是从自身优势开始的，而是从顾客的心智开始。中国企业大学在战略不明确的情况下，就会不知道自己的顾客是谁。到底我们企业大学的负责人应该向谁汇报?是人力资源部还是企业的cEO，这背后更实际的命题是中国企业大学的负责人，包括中国做培训的人有没有和CEO对话的能力，以及如何获得企业高层管理者支持的能力。因为高层管理者是企业大学的驱动力量。JAC大学的这种混合体制，就直接导致顾客朦胧的结果，根本达不到企业最初的