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大型煤炭企业转型发展研究和探讨 　　摘要：大型煤矿企业是我国企业转型发展的排头兵，煤炭企业与其他企业不同，属于资源消耗性企业，一旦资源丧失和耗尽就意味着企业的生存和发展面临绝境，煤炭企业的转型发展是关系到自身前途和命运的重要转折点。因此煤炭企业需要未雨绸缪，由依靠物资资源消耗向依托科技进步、提高员工素质、管理理念转变，实现企业持续健康快速发展。本文就蔚州矿业公司创新转型发展为案例，深入阐述、探讨和研究煤矸石烧结砖项目的管理模式和经验。 　　关键词：煤炭企业；转型；发展；管理模式 　　中图分类号：TQ53 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000065-01 　　一、转型发展项目背景及概况 　　（一）项目背景 　　随着节能节约用地政策的强化落实，煤矸石烧结砖法作为节能节地项目引起了政府和社会的广泛关注。目前蔚州公司各矿井年产煤矸石40万吨，随着后续矿井的开发预计煤矸石年产量将达到50万吨以上。若能合理利用这一废弃物，不但可以解决因堆放带来的占地和对环境的污染，还可以变废为宝，又符合国家环保政策项目。煤矸石烧结砖项目可有效取代部分粘土砖，节约土地，为城镇建设提供节能降耗的新型墙体材料。因此，该项目具有良好的发展前景。 　　（二）项目概况 　　张家口开滦蔚州建材有限责任公司注册资本2500万元，蔚州矿业公司和南通凯斯特机械有限公司各占公司股份的51%和49%。该项目计划总投资7533万元，占地160亩，计划分两期完成，地处蔚州公司各矿井中心地带。该砖厂于2012年3月开始筹备建设，现已完成一期投资5500万元，试生产年产标砖5000万块。两期完成后可达到年产12000万块（折标）煤矸石烧结砖生产能力，年产值预计可达3360万元。 　　二、煤矸石砖厂创新管理现状 　　自2012年3月砖厂筹建以来，管理模式按照蔚州公司管理制度执行，筹备组现场管理，试生产期间会计核算收入、费用由后勤代管，投资由总部代管。2014年5月份一期工程基本完成，砖厂设立财务科，所有相关会计核算资料移交砖厂，由砖厂财务科集中管理核算。由于二期工程尚未完工，为减少人工成本，砖厂边建设边生产，管理人员同时负责基建和生产，工作强度较大，急需合理配置人员和岗位，转变管理理念，建立适合本企业的管理规章制度，设立高效统一的管理职能部门。 　　三、煤矸石砖厂转变经营管理模式探寻 　　煤矸石砖厂实际控股人为蔚州矿业公司，经营管理方式继续延用该公司管理体制已不适应煤矸石砖厂的发展。蔚州公司属于矿产资源开采业，而煤矸石砖厂属于加工制造业，就企业属性而言，管理模式和经营方式存在很大区别；从股权结构讲，第二大股东南通凯斯特属民营企业，管理理念与国有企业存在较大差异。可以看出，股东间的管理理念与管理方式之间的差异，决定了煤矸石砖厂的管理模式应求同存异，其管理模式不同于国企又区别于民企，建立一种“经营特区”式管理模式。 　　（一）“经营特区”式管理模式构想基础 　　民营企业与国有企业的合作就是两者之间优势互补的一种合作。国有企业的优势在于拥有强大的融资资源、人力资源、物质资源、政策优势，而相对于民营企业来说，其产权更为清晰，体制相对灵活，运营决策高效。优化企业经营机制，将不同经营机制的稳健与敏感、谨慎与灵活相结合，可以弥补彼此的缺点，达到经营机制优化的目的。利用不同的所有制属性，转变管理理念与经营价值观。国企与民企的联营可以用带养自己孩子的心态去管理企业，并通过国企的监管，兼顾社会责任。 　　（二）“经营特区”式管理模式主要内容 　　鉴于民营企业这种主动管理模式，个人建议，将煤矸石砖厂经营管理权交由民营企业更加合适，在蔚州公司的监管与控制下实行“经营特区”式管理。该模式主要体现在：采购权、销售权、员工管理、生产计划、产品的生产等等经营自主权完全由凯斯特公司管理，根据出资比例分配企业利润，共担企业风险。蔚州公司需要加强监管和指导，保证在国家法律、法规范围内经营运行。1.财务总监委派制，强化企业监管。通过财务总监加强内部控制，发挥对其实时、全程监控的作用，以解决信息不对称、防止资产流失等问题。经营活动中的资金支付实施总经理和财务总监的联签制度。2.定期组织重点岗位的专项检查。首先是对财务管理工作专项检查，包括资金安全、会计基础工作、税务管理工作、资产的保值增值等等；其次，是生产安全工作的专项检查，包括：上岗人员的资格、操作规范、各类安全隐患等等。3.建立重大事项报告审批制度。重大审批事项主要包括：年度预算制定与调整；年度财务报告与调整事项；会计政策变更、会计估计变更、重要会计差错更正等等。 　　四、现行管理模式下的几点建议 　　（一）合理设置职能部门，优化配置上岗人员 　　目前砖厂最大的费用支出在于人工成本，占总成本的57%，