大型综合性医院后勤改革实践和探索.docVIP

大型综合性医院后勤改革实践和探索 　　摘要：医院后勤管理是一项复杂的系统工程，它是医院医疗、教学、科研的重要保障，在医院的建设和发展中扮演者重要角色。医院后勤改革是医院发展的必然趋势，这也是医院适应市场竞争，在竞争中求生存、谋发展的一条新路子。医院后勤管理大多采取几十年一贯管理模式，少有变化和改进。笔者通过参加大型综合性医院后勤改革的实践，经过多年的改革试点，积极探索，大胆实践，在规范成本核算的基础上，稳妥推进后勤改革进程，取得了一定的进步，同时也获得一定的经验和教训。因此建立既适应医院未来发展需要，又符合后勤改革要求的管理模式，是医院后勤工作中一项值得认真思考和深入研究的问题。 　　关键词：大型综合性医院;后勤管理改革;实践与探索 　　【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)06-0540-01 　　随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院的各项工作也在不断地寻求改进，大型综合性医院后勤部门有着与医院同步发展的历史，紧密结合非营性医院的特点和后勤部门的实际情况，坚持以有利于医疗、教学、科研和职工生活的后勤保障；有利于减轻医院负担，形成良好后勤运行机制；有利于提高后勤部门经济实力和改善职工生活水平为标准，积极探索，大胆实践，一方面保证为医院提供优质服务的同时，使后勤服务由保障型，向经营型转化，以适应医院经济的发展，逐步成为独立核算、自我发展的经济实体。 　　医院后勤管理必须紧跟时代步伐，迎接医院发展的挑战。如何理顺医院后勤各种管理关系，更加规范的管理，提高后勤部门的积极性，是当前医院后勤管理亟待探讨和解决的问题。因此建立既适应医院未来发展需要，又符合后勤改革要求的管理模式，是医院后勤工作中一项值得认真思考和深入研究的问题。 　　1 大型综合性医院后勤改革带来的变化 　　首先改革后勤管理体制，理顺医院与后勤的关系，将原隶属总务科管理以服务职能为主的各班组、伙食科、劳司、以及原经营实体和服务机构，组建后勤服务集团，建立相对独立二级财务管理体系。在依托医院内部服务保障的同时，积极开发医院周边经营服务项目，逐渐开拓院外市场，不断壮大后勤服务集团实力。有条件的服务实体可成立股份有限公司，以股份形式，创办经济实体，利益分享、风险共担。参与竞争，使后勤服务集团以更灵活的经营方式，更主动到位的服务，让职工和患者得益，也使后勤服务集团和职工个人收入得到保证。 　　2001年9月开始医院后勤改革对医院管理体制所带来的变化是深刻的，表现在以下各个环节当中。 　　1.1 医院后勤管理体制的变化:理顺医院与后勤的甲乙方关系，组建医院后勤服务集团，成立后勤管理部门， 医院通过后勤集团成立了财务部，建立二级财务管理体系，参照企业化运行模式，建立会计的核算体系，实施成本管理制度。 改革后，打破了传统的管理模式，医院实行原有的财务管理体制，而后勤集团则从医院管理体系中分离出来，成为独立的会计核算主体，并按照经营范围选择执行相应的企业会计制度。医院原来以行政干预进行管理为主，转变为经济手段管理为主，后勤集团作为独立的会计主体向医院提供财务报表。接受医院审计和财务部门监督。 　　1.2 资产管理关系的变化:后勤集团资产性质发生了变化，由原非经营性资产转变为经营性资产，经中介机构评估后作为医院对后勤集团的出资，交由后勤集团用于保障服务活动，医院对后勤资产管理的重点由原实物形态向价值管理转变。原后勤部门下属的保障服务部门按照管理企业化模式，参照市场化运营，服务专业化运作，后勤集团与医院建立起平等互利的合同服务关系。 　　1.3 财务预算管理的变化:后勤集团从医院的预算体系中划分出来，医院按医院管理的原则编制各部门预算。而后勤集团作为独立核算的二级部门，按提供服务的质量和数量，参照市场和医院的实际情况，制定内部服务价格，向接受服务的部门收取服务费，编制后勤集团所属部门的预算管理体系。 　　1.4 分配制度的变化:改革前医院后勤职工的收入待遇与医院其他岗位人员，差别不大，随着后勤改革引入市场运作机制，工资奖金等福利都与个人劳动绩效挂钩进行分配，以往臃肿的后勤体系逐渐精简，收入差距拉开。一方面，要求各经营服务中心提高了自主理财的积极性，增强了节约意识；另一方面，增加了后勤集团的的竞争意识和市场意识，促使其提高服务质量，增收节支，实现分配制度向“效率优先，兼顾公平”的转变。实施部门目标责任制，签订管理协议，制定严格的奖惩制度，按月核算，年度总决算，对完成和未完成目标管理的部门进行年终奖惩分明。 　　2 建立后勤集团相适应的财务管理模式 　　2.1 加强后勤财务机构的管理 成立了后勤集团财务部，组建后勤财务机构，由医院任命或选派业务能力强、具有中级职称、擅长企业管理的财务人员，担任二级财务负责人，招聘财务业务骨干人员4-5名，对后