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大型集团化企业价值管理模式构建和思考 　　随着国家经济建设的不断深入，中国经济正越来越深、越来越多地融入到世界经济大环境中去。国家之间经济相互依赖、相互竞争的程度日益加深，企业要生存要发展，必须依靠自身，以提高竞争力为核心组织生产经营管理活动。以资本为纽带，在市场上形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型集团化企业，成为抵御竞争风险的重要途径。树立价值创造理念，发挥集团化企业规模优势，形成真正的协同效应，成为集团化企业需要不断研究和优化的课题。 　　集团化企业构筑价值管理模式的优势 　　企业集团化是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，使成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起协同运作，形成企业航母，有助于发挥规模优势，增强企业的竞争力和发展实力。 　　第一，规模优势，具有竞争优势。企业集团化有助于保持对供应商在采购成本、资金支付、产品替代等方面的主动权和决策权，降低采购成本；同时利用产品的规模优势，有利于低成本销售战略的实现，赢得市场控制和话语权，进一步促进规模的扩展和规模战略的价值。这种从采购到销售的整个价值链的全程控制，为价值管理模式的构筑提供了可能。 　　第二，资源共享，有利于成本降低。集团化企业可以利用企业内部的优势技术力量、研发平台、销售和物流渠道、管理销售团队以及以集团为中心的资金池等共享资源，节约在制造、研发、销售、物流、结算、融资、人力资源、管理等方面的费用，有利于突出集团化企业的集中优势，提升企业的运作和管理效率，为价值管理模式的构筑提供了条件。 　　第三，优势互补，提高了企业风险抵御能力和综合竞争能力。企业集团化运作有利于规避多元化产业带来的多头风险，通过产业链条整体布局，可以用某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使“长板更长、短板加长”，带动其它成员企业提高运作效率，使企业及集团综合竞争能力得到提升，为价值管理模式的构筑夯实了基础。 　　集团化企业价值管理模式的构建 　　任何企业管理模式的构建必须要确立明确的目标，并在目标之下寻找实现的途径和方法。 　　第一，集团化企业价值管理的目标。计划经济时期完全充分的卖方市场条件下，企业以产值最大化作为企业最大目标。随着市场竞争的加剧，企业获得利润的多少决定着企业竞争能力和生存发展能力的大小，利润最大化较为直观地体现了企业的管理目标。但是由于利润最大化与企业资本回报联系不够紧密，特别是在企业经营权与所有权相分离的代理关系条件下，经营者往往脱离所有者利益，以一个时期的利润最大化作为企业管理目标，使企业决策带有短期行为的倾向，给企业所有者带来较大的投资风险。为避免投资风险，企业把股东财富最大化作为企业管理目标，虽然考虑了投入与产出、风险与回报的关系，但忽略了银行等债权人、经理管理层、企业职工、政府及社会等利益相关者的利益，而这些相关利益者的利益却会对股东财富的最大化产生重要影响。通盘考虑利润、风险、利益相关者等多重因素，短期与长期相结合，通过树立价值创造理念，以企业价值最大化作为企业的发展目标，充分协调各方利益，追求企业长期持续的健康发展，成为现代企业管理的最优化目标。 　　第二，集团化企业价值管理的要素。价值管理是以价值评估为基础、以价值创造为目的，实现价值增长为目标，通过对企业价值链上影响价值增长的各种驱动因素的全面分析和评估，挖掘企业采购、制造、销售、研发、投资、财务等全过程、全环节、全员的价值增值潜力。价值管理的要素要主包括： 　　一是识别价值，就是对企业产业链条上的各个作业环节进行分解剖析，找出能够影响价值创造的关键环节，以便后期进行价值优化和管理。识别企业价值驱动要素是实现价值管理的基础，价值驱动要素就是实现价值创造的那些具有战略性、关键性的创造性活动。只有通过具体分解从投入到产出整个价值链条上的各项作业活动，价值理念才能具体化。价值驱动要素存在于企业的各个领域，需要有专业的工程、经营、财务、管理人员共同识别和确认。 　　二是衡量价值，也就是企业价值评估。在识别价值的基础上，评估影响企业价值增长的因素和程度大小，以便有针对性地制定措施，加以改进。因此在生产经营过程中，要认真研究各个领域、整个生产过程、全部产业链的各个环节，准确区分和衡量各环节是否增值，通过寻找原因来确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业存在于材料采购到产品销售的各个环节，价值管理在企业的整个价值链中至关重要，通过价值衡量，找出非增值作业并制定措施加以改进，为下一步价值管理和价值优化提供决策支持。 　　三是管理价值，在识别和衡量企业价值的基础上，通过理顺企业组织结构、优化上下游一体化流程、完善企业公司治理、变革企业管理体制和机制、引领企业文化、加强成员