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我国铁路施工企业盈利能力低下成因和改善对策 　　摘要：本文分析了我国铁路施工企业盈利能力低下成因，并提出了具体的改善对策，供大家参考。 　　关键词：铁路施工企业 盈利 成本管理 　　1前言 　　近二十年来，铁路基建的高速发展给铁路施工企业带来前所未有的机遇，以中国中铁和中国铁建为龙头的铁路施工企业在参与国内建设的同时也走出国门，参与国际市场的竞争。残酷激烈的竞争并没有给企业带来丰厚的利润：2010年，中国铁建参与建设的沙特麦加轻轨项目创下41亿元巨亏，而中国铁建2009年的净利润为65.99亿元， 这对企业的重创可想而知。 　　2我国铁路施工企业盈利能力低下的成因分析 　　2.1 外部原因 　　（1）招投标市场不规范 　　铁路系统是中国经济中管理、运行最为封闭的行业与产业，这注定了在与之相关的招投标中，“内部人”会发挥巨大作用 。从规定上看，铁路工程的招标从标准到程序都很严谨。然而事实情况却不尽然。 　　《铁路建设工程招标投标实施办法》中也明确规定：铁路建设工程招标投标活动应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。但据熟悉铁路工程的人士透露，现在的铁路项目基本都为内定。 　　通常，招标规定最少要有3个企业投标才能评标。在内部人士看来，整个招标过程就像是铁道部自家人在“分活儿”：在审核和竞标过程中，每个竞标单位的资料都放在各自的纸盒中，纸盒上面清楚地标明竞标企业的资料，中铁几局的名字都写在上面。经常参加审核的专家很容易看出哪个标书是自己人的，一目了然。有经验的专家也可以看出哪个公司对项目志在必得，哪些企业是在陪标 。又如，按照规定，在承建中出过事故的单位，至少三个月内不许竞标。但有些铁路项目“恰逢”这个集团过了限制期限，开始招标。 　　表面看起来程序完备，但裁判和教练同属一人。铁道部集采购、运营、监管于一身，掌握着铁路建设招标的生杀大权。 铁路系统审批程序和招投标规则几乎完全掌握在系统内部，人为干预现象时常发生，有的是领导直接打招呼，有的是中介干预影响招投标，有的是相关企业联合围标串标。此外，中标后转包现象也很普遍。某些公司的一些项目都是依托关系成为第三层转包方，但他们并非自己建设，而是“抽点”后再向下转包，这导致最后实际的承建方为保证有所盈利，不得不偷工减料、以次充好。 这也导致许多看起来几百亿投资的项目，实际投入并没用这么多 。 　　（2）工程量清单报价方式使施工企业承担的风险增加 　　工程量清单是按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价 。 工程量清单是编制招标工程标底价，投标报价和工程结算时调整工程量的依据。 　　工程量清单报价方式的运行，使施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加：由于施工工程任务少，众多施工企业为了先拿到任务，不惜竞相压价，低价中标，原先工程造价中的“计划利润”早已不复存在，工程成本一降再降，企图通过后期变更索赔工作获取收益，施工企业无利可图。 　　2.2 内部原因 　　（1）企业组织机构设置不能满足企业经营管理需要 　　铁路施工企业管理层次上可以分为企业管理层和工程项目管理层。以中国中铁为例，企业管理层可以分为股份有限公司和集团公司（工程局），集团公司（工程局）又有相关职能部门和子公司两个层次的管理。 　　集团公司（工程局）的主要管理业务为：集团公司的经营、计划、人事、财务、技术管理；对所属分公司的管理以及对所属重点项目的综合管理。在机构设置上，与职能部门平行的还有区域性指挥部和重点项目指挥部（一次性指挥部）等。 　　子公司（工程处）的主要管理业务为：子公司的经营、计划、人事、财务、技术管理；对所属项目的综合管理。 　　施工现场项目经理部的主要管理业务为：与具体工程项目施工相关的管理活动，如预决算、施工组织与计划、合同管理及施工现场管理等。 　　（2）成本管理不当导致企业效益在无形中流失 　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 　　铁路施工单位成本管理过程具有动态性和复杂性的特征。项目成本管理是贯穿整个施工全过程的动态的管理。从纵向来看，开工前的成本计划和施工中的成本控制，以及竣工后的成本核算，都要纳入成本管理之中；从横向看，合理配置资源、组织施工、地理环境和其它外部环境，都对工程的成本有所影响。因此，成本管理不单单是一个纯粹的财务方面的管理，而是一个全方位系统的管理 。 　　3 改善我国铁路施工企业盈利能力的对策 　　3.1 加强招投标工作，控制招投标中的风险 　　施工企业一旦捕捉到工程招标的信息，就要迅速作出反应：组织投标经验丰