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房地产企业全面预算管理问题和对策 　　摘要：中国的房地产企业，经过“黄金十年”，在政策宏观调控下，利润空间被挤压得越来越小，急需引入先进的管理理念和方法实现企业利润最大化，全面预算管理正是迎合了这一需求，被房地产企业所广泛接受。本文从实务角度，详细分析了现阶段房地产企业全面预算管理中存在的问题；并在此基础上针对性地提出了相应的解决对策，以求提升房地产企业的预算管理水平。 　　关键词：全面预算 预算管理 房地产企业 　　一、引言 　　企业全面预算管理是以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理的进行，是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 　　随着经济体税制改革的深入，国家宏观调控进一步加强，房地产的利润空间被挤压得越来越小，房地产商不得不通过加大管理力度，向管理要效益。在这个过程中，全面预算管以其权威性、适应性、全面性、机制性赢得了广泛的认可，其作用主要体现在以下方面： 　　（一）规划与计划 　　房地产企业具有开发周期长，涉及部门较多的特点，全面预算管理是从全局的高度来贯彻和执行企业战略目标和经营计划，以量化的方式，逐层分解目标责任，使各部门明确各自的职责，并积极的实施。通过预算编制，企业各部门负责人实现思考和安排未来，从而有效提高各级领导的管理素质和水平。 　　（二）整合与凝聚 　　在大多数房地产公司，多项目同时运转是比较常见的，那么，每个项目的开发进度不同，涉及的工作重点不尽相同。通过公司的全面预算管理，可以合理的配置现有资源，做到“好钢用到刀刃上”，发挥出企业效益最大化。 　　（三）激励与约束 　　通过制定全面预算，可以明确每个部门、员工在实现企业目标中的责任和权力。明确哪些是应该做的，哪些是不应该做的，做好了能有什么奖励，做不好会有什么惩罚，这样对每个部门和员工就具备了激励和约束的作用。 　　二、目前我国房地产企业在预算管理存在的问题分析 　　目前我国房地产企业在预算管理存在的问题主要体现在以下方面： 　　（一）预算管理制度不健全 　　虽然全面预算管理已经被大多数房地产企业所认可，并在实际工作中实施，但是，有的企业有预算编制，没有明确的预算制度划分责任中心；有的企业没有明确每个部门、每个员工在预算中的责任以及预算编制流程等现象，使得预算编制成了财务部在“闭门造车”，或者各部门编制预算过程中互相扯皮，迟迟不能定稿的现象，全面预算达不到企业全面管理的职能。 　　（二）预算与企业战略目标关联不足，项目预算与年度预算相脱节 　　一般的房地产企业所说的预算，大多是指年度预算，从销售部做起，根据存货情况制定当年的销售计划，工程部根据现有工程进度，编制工程付款计划，其他部门做费用计划，然后由财务部进行简单汇总。由于公司的战略目标，一般都制定的比较抽象，而且战略周期比较长大都是5-10年，甚至100年。各部门在编制年度预算时，大多数没有考虑战略目标，以为战略目标比较遥远，编起预算“信马由缰”。中等规模的房地产项目大多数运作周期在3-6年，一般项目启动前会编制项目预算，明确项目收支情况。由于近些年销售价格、工程成本变动较大，往往项目实际收支情况与项目预算相差很大。年度预算中会依据价格变化做出调整，但是不能体现项目整体盈亏能力，不能帮助管理层做出项目取舍的建议。 　　（三）预算执行情况后期跟踪力度不够，与业绩考评脱节 　　房地产企业预算数据来源广泛，数据量大，企业无法获得各预算责任中心的执行情况，无法有效控制，及时纠偏；预算数据往往只是用于指标的下达，没有与各部门、个人的业绩考评相挂钩，即使没有完成预算指标，也会被“计划没有变化快”、“大家都已经尽全力了”等说法所动摇，使得业绩考评执行中没有以预算指标完成率作为刚性指标。 　　（四）预算与核算相分离 　　预算指标理论上讲应该在会计核算中得出实际执行数据，但是现实情况是，预算编制属于财务分析，日常核算属于会计核算，通常是不同的人员进行操作。所以，编制在口径、归集方法上存在差异，导致核算数据不能用于反馈预算执行情况的现象。 　　三、改善房地产企业全面预算管理问题的对策措施 　　针对当前房地产企业全面预算管理存在的上述问题，可以从以下四方面采取措施： 　　（一）完善全面预算管理制度 　　1、明确划分责任中心 　　预算的责任中心应该从上而下，逐级分解，公司层面对公司整体盈利能力和运转效率负责；各项目对本项目分解下来的经营指标负责；项目内各部门对分管的工作及分解下来的经营指标负责，做到责任到人无漏项。 　　2、制定预算标准，制定预算编制流程，明确编制责任人 　　预算编制过程中最困难的是预