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C公司价值流程图改善的研究 　　摘要：文章参考价值流程图改善理论，结合C公司生产实际情况，介绍了价值流程图在帮助C公司改善M产品生产流程，提高生产效率，缩短生产周期的实际案例。探讨C公司在运用价值流程图改善的同时，通过引入精益管理方法来推进持续改善，整体提高企业精益化程度的新尝试。 　　关键词：价值流程图；精益生产；精益管理；持续改善；现场可视化管理；看板管理；标准化作业 　　中图分类号：F426　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)10-0141-04 　　 　　一、概述 　　 　　价值流程图是精益生产理论中一个十分重要的工具。它是一张“包含着数据的流程图”，不仅仅反映出了生产流程，同时也囊括了生产过程中的各种数据，如在制品库存、生产准备时间、单位产品的生产工时、报废率、闲置时间等。它是精益改善的基础，应用范围广泛。对于任何期望减少过程中浪费的生产流程都可以应用价值流程图来进行分析，找出无价值的部分，以提高生产的效率，缩短生产的周期。价值流程图着眼于生产流程的整体而不是其中的某个部分。它起始于客户发出需求(即订单)的那一刻，结束于产品送抵客户为止。 　　在使用价值流程图进行分析的过程中，首先用价值流程图的形式描绘出生产流程的现状，然后将在现场实际收集到的生产过程中的数据，如库存、生产周期、报废率等转化为时间填入价值流程图的数据框中，找出其中对于企业经营增值的时间与非增值的时间，完成价值流程图现状的时间轴。然后，在根据客户的需求制定出改善的目标并完成价值流程图“将来时”的绘制后，对于所有需要进行改善的流程工序制定改善目标和改善计划，结合精益生产的各项工具，如6S，Kaizen，TPM，标准化作业等进行改善，降低流程中非增值的时间与整体产品周期，提高流程中增值时间的比例。 　　本文所要介绍的是C公司在研究价值流程图过程中，针对本公司内M产品的生产过程所进行的改善实例。 　　C公司所生产的M产品的生产过程分三个主要阶段，分别是注塑、测试和包装。在这三个阶段中，生产方式主要分为根据库存生产及根据订单生产两种。根据库存生产(Make to Stock)主要针对于前期的注塑和测试阶段，生产计划会根据市场预测制定库存计划并下达生产工单到生产部，生产后的半成品储存后预备包装出货；根据订单生产(Make to Order)主要针对最后的包装工序，在接到客户的订单后，计划员会根据需要出货的产品编号下达包装工单进行生产，完成后的产品将根据出货指令进行发货。由于客户订货的种类繁多，且所要求的交货期短，因此为了能够满足客户的需求，C公司生产了大量的半成品库存以应对客户需求的多变性。但是在实际供货过程中却发现，由于市场预测准确性不高导致了半成品库存的种类与客户的实际需求始终存在较大的差距，同时包装工序的生产效率不搞，无法满足客户要求的出货速度。为了弥补这些问题，C公司不得不预备更多的半成品库存及安排长时间的加班来完成交货任务。虽然客户的订单被满足了，可是却导致了产品库存量大、周转率低、现场拥挤、员工长期疲劳等问题。为了解决这些问题，C公司决定使用价值流程图这一分析工具来对于M产品的整个生产流程进行评估并实施改善，力图降低库存量，提高生产效率。为此，C公司按照如下步骤开展了为期一周的价值流程图改善活动： 　　 　　二、价值流程图改善活动 　　 　　(一)建立价值流程图改善团队并启动计划 　　价值流程图分析着眼的是产品的整个生产流程，起始于接到客户订单，结束于发货至客户。所覆盖的流程包括了工厂内所有的职能部门，因此团队的成员必须包括各个职能部门与该产品相关的工作人员，如计划员、生产主管、产线组长、工艺工程师、质量工程师及产线的一线员工等。同时，由于需要改善的是整个流程而不是流程中某个环节，改善团队必须有一个组织者通过全局来控制各个改善活动的进展和成果并协调资源，这样的角色通常被命名为价值流程经理。他是组织者，也是联系所有职能部门的桥梁，并直接向工厂厂长汇报改善的进度及结果。 　　在确立了团队成员后，通过下表将改善活动的时间、地点、改善对象及简要的改善目标描述出来，做好项目启动的前期准备。 　　 　　(二)制定改善活动计划并开始改善项目 　　在确定好改善活动的开展时间后，价值流程经理对于每日的改善活动内容都进行了具体的安排。为了保证活动期间团队成员能够全身心地投入，每日的改善活动都从下午开始持续到晚上，使得成员能够照常完成每天的日常工作，同时也需要成员投入额外的业余时间。因此在活动开始前，时间表必须得到所有成员的同意，保证改善活动的进行得到每个人的支持。 　　一周的活动安排包括了简要的精益生产知识的培训及沙盘游戏，价值流程图现状的绘制和现场数据测量收集，价值流程图将来时的绘制及后续改善活动计划的制