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A公司大客户直供的策略 　　 利润空间里充斥了层层叠叠、大大小小的瓜分者，使得传统渠道商内部竞争越来越激烈。这也从侧面说明，手机销售走向规模化大卖场和连锁经营店势不可挡。 　　现在的手机销售渠道不仅多而且复杂，从去年开始手机零售店的数量在减少，全国包销的经营也开始艰难，这说明零售环节在向规模化经营的大客户集中。针对手机行业的大客户就是大卖场和连锁经营，即指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。 　　如今的移动通信终端经销市场已经形成规模，每部手机的利润早已从过去的几千元、几百元下降到现在的几十元甚至更低，手机的利润肯定会不断降低，到时候行业的利润不足以支持多层代理的存在，因此扁平化会是直接的后果。各个厂家会考虑通过各种方式来直接面对终端网络。因此大卖场和连锁经营店的发展是适合移动通信产业的发展趋势。 　　 　　大客户渠道合作模式 　　 　　目前A公司主要可以和全国性大客户和地方性大客户本着渠道扁平化原则，根据具体机型具体情况可以从总部或分支机构[省包]这两个层面进行有效的合作（见图1）。 　　 　　1、全国性大客户 　　A、A公司总部直接合作（见图2） 　　针对不同机型根据一次性买断、阶段性买断等具体情况，A公司总部可以直接与全国性大客户合作，从而有效掌控终端，迅速向最终消费者销售：A公司总部针对不同机型根据一次性买断、阶段性买断等具体情况分别向全国性大客户提供最优惠提货价；合作的全国性大客户只能在自己管辖的各地分店进行销售，必须遵守协商后的价格体系进行销售。 　　B、分支机构合作（见图3） 　　针对不同机型根据一般性分销的具体情况，A公司分支机构通过省包与全国性大客户进行区域性合作，从而有效掌控终端，迅速向最终消费者销售： 　　A公司分支机构通过省包针对不同机型根据一般性分销的具体情况向全国性大客户的区域分支提供优惠提货价；合作的全国性大客户区域分支只能在自己管辖的各地分店进行销售，必须遵守协商的价格体系进行销售。 　　2、区域性大客户 　　A、总部直接合作（注：类同于上述全国性大客户总部直接合作） 　　B、分支机构合作（注：类同于上述全国性大客户分支机构合作） 　　3、渠道合作关系――契约型伙伴关系 　　指的是A公司通过总部/分支机构和各参与分销的大客户伙伴通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系。 　　以A公司总部/分支机构为核心将独立的大客户组织起来，A公司总部/分支机构不仅为大客户提供系列**产品产品，还在许多方面提供服务，如促销人员、促销赠品、广告宣传、物料支持、终端包装、配送货、**产品培训等；大客户提供货款、销售促进、信息收集、活动场地、人员配合等。具体分工协作见图4。 　　 　　大客户合作策略 　　 　　1、产品方面 　　A公司目前已经规划出以A为主品牌，以蒙宝欧、光芒、施耐德、7th感、领航者、名佳等为副品牌的多品牌多系列的产品格局。大客户普遍具有比较成熟的销售通路和比较强大的终端消化能力，产品的提供不仅要考虑销售上量的问题，更要考虑A公司整体发展规划全局。避免发生动一发而影响全局的负面结果。 　　 　　A、产品合作类型分类 　　提供给大客户合作的**产品根据合作具体情况可以分为：专供产品（大客户买断销售权的产品）和一般产品（其他渠道也同期进行销售，大客户以一般性分销进行销售的产品）。 　　 　　B、产品供应体系 　　产品供应物流完全根据合作模式分别从A公司总部、A公司分支机构层面进行。 　　?针对专供产品进行合作的大客户，由A公司总部负责统一安排对本区域大客户门店的产品供应。 　　?针对一般产品进行合作的大客户，由A公司分支机构通过省包直接安排对本区域大客户门店的产品供应。 　　 　　C、产品销售任务 　　?A公司总部和大客户总部进行协商确定全国或某区域整体销售量，然后进行分解到各自各个分支机构； 　　?A公司分支机构和大客户各分支进行协商确定销售量，然后进行汇总； 　　?A公司分别根据月度完成预计销量60%、月度完成预计销量80%、月度超额完成预计销量等三种情况，将会制定不同的返利措施。 　　 　　D、产品售后处理 　　**产品完全按照现有售后承诺对消费者进行售后服务，消费者在当地的服务中心、客服站、换机点等机构进行相应的处理；对于大客户有两种方式： 　　?针对专供产品进行合作的大客户，可以通过A公司总部售后服务部进行处理解决； 　　?针对一般产品进行合作的大客户，可以通过A公司各分支机构的客服部进行处理解决。 　　 　　2、价格方面 　　保证与大客户长期合作，维护利益链长期稳定运作，供货价与零售价保持丰厚、合理的空间是