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A公司资金集中管理的模式及提升建议 　　摘要：资金是企业的血液，加强资金集中管理，长期以来一直是大集团公司达成的共识。如何选择正确的集中管理模式、低成本、有效的资金集中管理，确保资金集中管理的运作，适应经济社会的发展，已成为资金集中管理的难题。A公司为上市公司，为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），提升公司资金管理水平。本文主要介绍A公司资金集中管理模式，提出问题、提升建议。 　　关键词：集中管理；问题；建议 　　一、A公司实行资金集中管理的背景及目的 　　A公司是在上海证券交易所上市的集团型股份有限公司，主要从事有色金属冶炼及深加工等，2009年A公司营业收入超过60亿元，归属于母公司所有者的净利润超过2亿元，年现金流超过100亿元。 　　A公司下属共有分、控股子公司13家，子公司既有由原国有企业改造而成立的，也有新设立的企业，还有中外合资企业，行业不同，企业管理方式也不尽相同。一直以来，公司的资金管理较为松散，各公司的资金自行筹集、自行使用，不足的部分直接向银行或通过总部向银行筹集，闲置的资金不能得到有效利用。 　　为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），公司资金管理水平不断提高。 　　二、“结算中心”模式的特点： 　　（一）集团内各成员单位都拥有自己的财务部门和独立的银行账号，实行独立核算，拥有一定的资金决策权； 　　（二）结算中心对各成员企业的资金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外融资（但可以根据需要由各相应公司承担负债）； 　　（三）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，??各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金； 　　（四）通过结算中心与战略合作银行协议统一集中开销户，避免了各成员单位出现了“开了不该开的账户、销了不该销的账户“的现象，从非降低了资金体外循环的风险，减少资金流失和沉淀，提高资金使用效果和效益。 　　三、A公司实行资金集中管理的具体做法 　　公司从2008年元月份起利用银行网络系统组织实施集团资金集中管理，目前集团所有单位均纳入人民币资金集中管理系统。 　　（一）资金集中管理总体实施思路 　　总部设立资金归集账户（根据各子公司的业务需要，目前选择战略合作银行开立归集账户），下属各公司资金实行限额管理，超过限额部分通过网银每日自动归集到总部集中使用；各公司大额或超过限额的支付向总部申请拨款；除技改项目贷款、贴息贷款、低息贷款、房地产开发贷款等特殊项目贷款及外币贷款、银行票据外，各公司融资逐步由总部统筹操作。 　　（二）资金集中管理具体操作流程 　　多数企业集团希望通过有效的管理和控制，加强资金的集中管理，实现集团的整体融资，优化资本支出结构，提高风险和盈利能力： 　　（1）总部设立资金归集账户，用于归集各公司资金；下属各公司在总部开设虚拟子账户，用于核算在总部“存款”（负数为“贷款”）明细。 　　（2）下属各公司资金实行限额管理，日终对下属各公司资金进行归集或下拨管理，超过最高限额部分自动归集到总部资金归集账户，低于最低限额部分自动下拨到各公司账户。根据不同企业的业务量及资金需求不同，下属各公司最高的资金限额为200万元，最低的仅为10万元，有效地控制了集团各单位的存款余额，减少了不必要的存款并降低资金风险。 　　（3）各公司大额支付由总部于每日上午9点统一拨付，各公司应于每日下午16点前向总部财会中心报送下一工作日申请拨付总金额。其中金额超过2，000万元（含）的应至少提前3个工作日向总部财务中心申请拨付。 　　（4）为了减少集团整体资金周转量，总部及下属各公司之间经营性资金收付，通过总部进行挂账结算，付款方于付款日填写“内部结算通知单”，传真总部财会中心办理“虚拟付款”（减记付款方在总部“存款”余额，加记收款方在总部“存款”余额），总部财会中心受理后将签字确认后的“内部结算通知单”传真付款方及收款方进行账务处理。 　　（5）下属各公司在总部“存款”及“贷款” 均按照总部同期融资综合利率计算利息。为了及时准确计息，总部单独设立“关联往来明细”备查账，由会计、出纳等相关人员及时登记，并按时与各公司及时核对，做到日清月结。一般情况下各公司的当月的资金占用费可在次月1号前结算完毕。 　　（6）为统筹管理，下属各公司开立和注