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两全业绩考核 开拓班组管理新的模式 　　摘要：班组是企业的“细胞”，是企业一切工作的落脚点，班组管理是企业管理的基石，直接影响到企业的整体管理水平，目前的班组管理偏重于设备安全、人身安全，对员工的成长激励管理相对匮乏， “两全”业绩考核利用科学的管理手段，以岗位工作标准为基础，以责任目标为中心，以数字说话为原则，不断提高员工的责任意识和对标意识。通过确认关键指标的基准值、目标值、创新值，制作EPS定位图，完成员工的定位，引导和激励员工提升素质、尽责履职，不断提升业绩水平。通过员工评价、业绩沟通、业绩改进的正面引导，不断改进员工的业绩，变单一的考核为多项激励，为班长的人员管理提供了新的管理模式。 　　关键词：班长，班组成员，业绩考核，模式 　　 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　 　　一、班组管理的现有模式 　　班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。目前的班组管理主要以基础资料管理、计划管理、生产管理、文明生产管理、安全管理、质量管理、备件管理、材料工（器）具管理、劳动管理、信息化管理、培训管理、民主管理为主要管理内容，偏重于对设备安全、人身安全的管理。 　　二、“两全”业绩考核为班组管理开拓新的管理模式 　　在班组管理中设备安全、人身安全管理占据大部分管理内容，对人员的管理占据份额不多，即使在劳动管理中，也仅限于对班组成员的考勤、劳动纪律的管理，缺乏对班组成员成长、激励的管理，忽视了班组成员的成长为班组工作以及为企业带来的巨大贡献。“两全”业绩考核利用科学的管理手段，以岗位工作标准为基础，通过目标进行员工评价、业绩沟通、业绩改进的正面引导，不断改进员工的业绩，变单一的考核为多项激励，为班长的人员管理提供了新的管理模式。 　　（一） “两全”业绩考核的内涵 　　“两全”是全面责任管理、全员业绩考核的简称。实施“两全”管理是落实国资委“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核的创新实践。“两全”管理主要突出一个“全”字，强调“责任无盲区，考核全覆盖”，强调“精确定位、精细管理、精准考核”，强调“对标一流、同类可比、责任倒逼”。通过提炼关键业绩指标确定企业、部门、员工的考量要素，形成了以责任目标为中心，以数字说话为原则的目标责任体系，提高各级人员的责任意识和对标意识。通过确认关键指标的基准值、目标值、创新值，制作EPS定位图，完成企业、部门、员工的定位。利用“两全”业绩考核平台，将企业的发展战略通过关键业绩指标层层分解到每个组织和个人，有效地增强各级人员的执行力、履职力和创造力，建立目标考核体系，实现企业发展战略与个人目标的统一。通过实施“两全”管理机制能够有效公正、客观的了解员工的素质状况，有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力，为员工职业生涯发展规划提供基础信息，从而大大提高员工的发展空间和企业资源。同时通过业绩考核结果与每个员工业绩薪酬挂钩的激励机制，引导和激励员工提升素质、尽责履职，不断提升业绩水平，最终实现企业与个人“双赢”的局面。 　　（二） “两全”业绩考核在提高管理水平方面的作用 　　1、它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，共同发展； 　　2、强化责任管理，把责任细化到项目、量化到数字、E化到网络、简化到可操作； 　　3、促使各级领导对职工进行指导、培养和激励，不断提高员工的专业和技术水平； 　　4、发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步； 　　5、持续改进员工工作； 　　6、促使各级领导与员工有效沟通，增强凝聚力，培养团队意识。 　　三、 “两全”业绩考核体系设计与实施 　　“两全”业绩考核体系主要包括：考核体系建立、统一评价标准和细则、搭建信息平台、业绩反馈。 　　（一） 考核体系建立 　　考核体系建立包括：关键考核指标设计、员工业绩综合评价的建立。其中关键考核指标为考核体系的核心，员工业绩综合评价是结合员工工作特点、管理需求对关键业绩考核指标的完善与补充。 　　1 关键考核指标设计 　　关键考核指标是用来衡量岗位工作业绩表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 　　1.1 关键考核指标设计原则：体现存在价值；体现导向性；体现分责制；体现风险在控；体现分级设计；体现业绩考核指标设计“7+1”原则。除此之外，要体现指标的关键性，在保证全面的前提下，突出“少而精”的要求。在考核覆盖全面的前提下优化、精炼，去掉次