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传统国有制造企业核心人才管理对策的研究 　　摘 要：作者在传统国有制造企业工作多年。本文通过对传统国有制造企业核心人才的定义，提出当前国有制造企业对核心人才管理方面存在的问题。通过学习借鉴国内外企业的核心人才管理经验，提出解决核心人才管理问题的对策，构建起适合企业发展的、可操作性强的核心人才管理体系，从而促进企业的健康持续发展，提高企业的核心竞争力。 　　关键词：核心人才；人力资源管理；人才流动 　　随着企业的快速发展，作为核心竞争力必不可少的核心人才短缺现象严重，已直接影响到企业的快速发展。因此，通过选拔、培训，注重物质激励，满足精神追求，营造尊重核心人才 的良好氛围。 　　一、核心人才管理存在主要问题及原因 　　（一）核心人才管理观念落后 　　首先，传统国有制造企业对核心人才的管理工作仍停留在基础的人事管理阶段，没有意识到核心人才长远规划的重要性。其次，在用人竞争机制上，论资排辈、任人唯亲现象依然存在，晋升缺乏应有的公平、公正，从而挫伤了核心人才积极性，核心人才的才能及在企业中的引领和示范作用没有得到充分的发挥。第三，企业战略目标的实现依赖于一系列功能型战略，其中人力资源战略最为重要，而企业并没有从战略的角度去考虑核心人才的培养和发展，而只停留在对当前经营目标的重视，而这些经营目标却又仅为短期目标。 　　（二）核心人才选拔机制不健全 　　一是人才选拔方式比较单一，目前企业对中高层领导类核心人才的选拔主要采用内部选拔的方式，由上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选人。二是对核心人才的选拔标准以定性为主，缺乏定量分析和评价。三是人才选拔考核内容不全面。 　　（三）核心人才的培训机制滞后 　　一是培训与企业战略相脱节，培训缺乏系统性和计划性。培训多是沿用实用主义的策略，缺少完善的培训体系，缺少规范的培训制度。二是培训费用投入不够。目前人均培训费用仅占工资总额的3%左右，远远低于国外企业的培训费用投入。三是培训内容针对性不足，重理论，轻实践。缺乏培训需求调查，培训计划和内容脱离员工的职业发展和能力素质对培训的要求，从而导致培训者学习兴趣不高。 　　（四）核心人才的考评不够客观、全面 　　企业目前考评的目的主要是对本年度工作成果的检验，而不是用于对工作前瞻性的规划；考评主要与薪酬、晋升相关，不用于对人才培训需求的分析。 　　（五）核心人才流失严重 　　一方面是因为薪酬制度不合理、才能得不到充分的认可和尊重、缺乏再教育和培训的机会、个人的价值观与企业的价值观不一致等。另一方面企业对离职人员管理比较薄弱。离职者在提出离职期间，多半存在不满情绪。而企业没有与离职人员沟通的习惯，在员工离职后也没有保持联系的习惯。 　　二、核心人才管理对策 　　（一）创新核心人才管理理念 　　企业要取得可持续的发展，提高竞争优势，必须创新人才管理新理念，人力资源管理部门应及时转换角色。要将人力资源部门从单纯的事务性工作提升到人事决策的功能上来，要强化人力资源的战略职能，为每一位员工量身订制个人的职业成长规划。 　　（二）完善核心人才选拔机制 　　首先，企业应结合公司主营业务、关键领域以及人力资源现状来确定核心人才的选聘标准。一般来说，招聘管理和技术核心人才应注重经验能力、应用理论指导实践能力、工作业绩等方面来考察；招聘操作技能核心人才应注重业务素质、工作责任心等方面考察。其次，在选拔过程中，应采用内部选拔和外部引进相结合的方式。内部招聘可通过推荐选拔、竞争考试、人员调动等方式，有利于降低成本、减小招聘风险和激励员工；外部招聘可以通过广电媒体招聘、就业中介机构招聘、校园招聘、网络招聘等方式，这种招聘方式选择范围广、选择余地大，可以为组织引进新生力量、为组织带来新思想和新技术。第三，在人才选拔观念上应有所改进，必须做到不拘一格。要打破年龄、地域、学历、亲疏等限制，只要是企业用得上的人才，就敢于使用。 　　（三）加强核心人才的培训 　　一是要高度重视员工培训与开发。作为企业决策层要把企业的战略规划目标与员工的培训目标挂起钩来，要把企业的员工当作人力资本来投资，要加大培训费用的投入，要树立“以人为本”的管理思想。决策者应积极主动地参与到培训工作中去，做好表率担当起员工的“教授”，为员工传授企业的战略规划和管理经验，另一方面也让员工意识到公司对培训工作的高度重视程度。 　　二是要制定完善的培训规划。确定培训需求、培训活动目标、培训内容及培训方式。要从培训的效果、是否掌握了培训知识和培训时的反应等方面进行评估，从而提升培训工作的效率。 　　三是要强化培训的结果。强化培训结果可采用多种方式，如：绩效评估、薪酬、岗位调动等方面来实现。如果员工通过培训提高了工作绩效，那么就应该及时考虑提供相应回报。如果培训结果与绩效相脱节，那么