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住宅楼的项目工程成本控制的研究 　　摘 要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈工程项目管理被提到突出位置。项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文结合工程实例，详细系统地论述影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析,并针对性提出深化工程项目管理,提高项目成本管理意识、配备好项目班子,采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制,强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 　　论文关键词：施工企业项目成本管理建筑工程成本控制 　　中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号： 　　1．前言 　　工程项目是施工企业形象的窗口和效益源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不定因素影响，使得项目运作处于严竣的环境之中。因此，如何作好项目成本管理与成本控制是解决企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。本文将对这一过程进行分析，以便在企业的生产经营中起着参考作用。 　　2工程案例与分析 　　2.1工程概况 　　程北佳园20#住宅楼工程为单元式多层住宅。砖混结构，总建筑面积10709㎡，占地面积1530㎡，建筑高度21.6 m，层高3m，层数7层，基础类型筏板基础。屋面为平屋面，顶层为复式结构，并设有屋顶平台。建筑耐火等级为二级，抗震设计烈度为6度。住宅工程各住宅工程建筑类型为单元组成。 　　2.2施工企业现行成本控制情况 　　该案例中施工单位采用项目式管理，其理论上的管理组织的组成结构为：每个项目部设项目经理；项目经理下设技术负责人、安全负责人；技术、安全负责人下设施工员、设备员、等；而实际工作中，主要管理人员为项目经理一名，技术负责人两名，均为房地产开发单位委派的人员，基本不到工地。具体施工为私人分包，挂靠施工单位名称。技术员、专业班组长、特殊作业人员及技术工人均由私人老板雇佣。以上人员由老板亲信担当都是身兼数职。从经济上垄断，实行家族式管理，而又授权于技术员全权管理工地一切事务。这种具体情况形成的管理人员结构本身存在很多弊端，对整个项目施工过程中的成本控制有相当程度上的不利影响。 　　2.3传统成本控制方法存在的弊端 　　2.3.1成本控制和成本控制的基础工作差 　　许多施工企业没有建立健全成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在: 　　1.企业没有原始记录制度或制度不健全，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等; 　　2.在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可行的材料、燃料、动力等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制耗费、降低施工成本。 　　 2.3.2施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益 　　经过多年的市场竞争，施工企业也在进行经营体制的改革，这在一定程度上促进了施工企业成本控制，但并未根本改变成本控制的观念。各施工企业仍普遍存在这样一些问题: 　　1.施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率、使用率低。这些因素均增加了费用支出。 　　2.施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和“工期成本”。工期成本是指为实现工程目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。由于施工企业推行项目法管理，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法真正的对工程成本施加影响，造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。 　　3.施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作一也仅局限于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本控制依据或意见。 　　2.3.3缺乏责权利相结合的控制机制 　　施工企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日 　　常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管(项目总会计师)在工程款的结算以及对财务人员的传道、授业解惑，对成本控制一时不知如何下手。 　　事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。 　　 2.3.4忽视采购成本、资金成本和质量成本的分析控制