互联网公司绩效考核的体系优化的设计.docVIP

互联网公司绩效考核的体系优化的设计 　　【摘 要】 德鲁克是世界有名的管理大师之一，他曾强调：“如若无法评价，谈何管理？”对众多管理者而言，尤其是人资管理者而言，管理难度最高且重要度最高的当属绩效的管理。假如企业无法做好绩效管理，那么企业所设置战略目标势必会在管理过程中，遭受阻碍，从而使得管理目标未能达成，更有甚者功亏于溃。总体而言，绩效考核结果是评价和确定企业及其员工工作完成情况的结果，理应得到人资部的重视，并被作为企业员工调整薪水、晋升和奖励的根据之一。除此之外，企业可利用绩效考核及时找出人资管理的缺陷，并予以调整，以推动企业的稳健发展。 　　【关键词】 绩效考核体系 优化设计 互联网公司 　　一、C公司基本情况 　　C公司是业内知名的行业垂直网站，其在技术上有深厚的传统，非常注重自身的信息化建设，拥有极为丰富的数据库资源，凭借优秀的技术团队，通过专业技术手段将企业积淀的行业信息进行分类、整合，搭建了强大的信息化、资料中心系统。随着移动互联网浪潮的快速发展，技术创新加快了技术迭代，这也催生出了一些新的业态，加速了传统媒介行业的转型速度，尤其是在信息化升级方面，逐渐使PC端向移动端转型，并大力提升了数据服务能力，这些战略转型对于B2B公司有着举足轻重的作用，对传统媒介行业的新媒体运营提出了新的更高要求。 　　目前C公司绩效管理体系还处于设置考评指标，依照指标考核员工的月/季度工作绩效，并以此为依据确定员工的绩效??金。纵观整个绩效管理过程可发现，这个过程并不完整，既没有设置分解细化组织战略的流程，也没有及时依照市场动态、有效迅速调整考评指标及方式的行为，更没有及时进行绩效交流、及时改正的环节。绩效考核过于简单，根本无法达成建立绩效管理系统的预期目标――实现组织既定战略目标，改善组织及员工的总体绩效水平。而结果只能是白白增加工作量，对员工起不到激励作用反而会适得其反，对企业绩效水平的提高起不到促进作用，绩效考核流于形式，更谈不上实现企业的战略目标。 　　本文通过C公司的实际案例，深入剖析在互联网+这个快速变化的时代，如何能够有效的实施绩效管理体系，让全员参与进来，形成一个正向循环。这将对企业运营发展有巨大的作用，让企业与员工都能够共同成长、发展，分享奋斗果实。 　　二、C公司绩效考核情况 　　以人力资源管理者作为考察视角，互联网公司会以用户为中心，重视“协同合作”与“开发共享”，以此同时互联网企业追求“快”、“变”、“新”的思维理念。改善用户体验是企业竞争取胜的关键因素；信息迅速分享与互动，有效地改变了原有的资源配置方式，形成新的商业模式；快速反应、决策、迭代，及时调整目标、政策、策略，从而在市场上抢占先机，形成新的模式、新运营、新产品，取得成功，这一切诠释了互联网企业的特点。在这种商业模式的运作下，人力资源管理者面临了全新的挑战。 　　目前C公司的绩效考核按照公司的要求，不同岗位类采用不同的考核方式，不同部门在绩效考核的实施上，配合较好，基本可以依照既定要求评价给分，具体的考核情况为： 　　（1）考核周期：岗位绩效以月度+年度考核的手法展开，也就是月度绩效及对应工资相关联，年度绩效考评结果和年度奖金、职位等相关联；营销策划方面的岗位则主要采取年度考核的考核方式，销售提成分别在季度、年度发放，年度考核结果与年终评优、薪酬调整、职级晋升等挂钩；技术、产品类岗位采用KPI年度考核同时结合项目管理与工时管理的考核方式，运营类岗位采用年终考核同时结合相关管理的考核方式，以年度为单位，不同项目采用不同的奖励办法，年度考核根据项目核心指标完成率、工时完成率进行评判，发放项目奖金。编辑类岗位采用年度考核结合工时管理的考核方式，年度绩效考核成绩会参考工时完成情况进行评价，管理类岗位同样以年度为考核单位，与公司利润及业绩指标相关联，组织绩效主要采用的考核周期为1年，具体和人力成本条件存在关联。 　　（2）被考核主体：主要可分成以下两种：第一是个人绩效，第二是组织绩效。一般而言，部门负责人采用固定工资*职级系数*个人奖金系数*（利润系数*50%+公司业绩指数*50%）确定年度绩效。 　　（3）考核主体：总经理对组织绩效进行考核，上级对直属下级进行考核。 　　（4）考核工具：不同部门的考核方法都采取KPI考核为主要考核方式，技术部及编辑部同时结合项目制及工时制双重或三重标准进行考核。 　　（5）考核流程：以KPI为主的部门考核流程是：部门负责人根据部门KPI考核指标对个人进行分解，设定部门员工年度、月度KPI考核指标，月度考核的员工每月底对当月KPI完成情况进行自评，部门负责人根据员工自评情况做出综合评价，根据分值给予考评等级，最终交给部门经理对结果进行整合，报给人资部，人资部依照考评结果给员工发放奖金。月度考核员工的