乐视 用生态的思维培养“创客”.docVIP

乐视 用生态的思维培养“创客” 　　围绕着七大生态，乐视创新业务部系统规划了以往相对零散的创新实践，建立了“三横N纵”的创新闭环体系，更系统地帮助员工将创意与想法落地，支撑集团的战略实现。 　　拥有乐视云、乐视汽车、乐视体育等7大生态的乐视，一直以来以创新作为生态进化的重要驱动力（见图表1），通过大量的资源投入推动各垂直领域的自我创新与协同创新。为更有力地支撑“自上而下”（集团战略层面）和“自下而上”（业务开展层面）的双向创新，乐视在2016年特别成立了创新业务部，力图通过创新体系建设整合内外部创新资源，助力创新想法的落地，从而更好推动集团战略目标的实现。 　　三横N纵 　　构建虚拟的创新闭环 　　“创新业务部围绕集团7个生态，系统规划了以往相对零散的创新实践，建立了‘三横N纵’的创新闭环体系。”乐视创新业务部负责人郑天佑介绍，“在‘自下而上’层面，我们为员工设计了配套的创新机制与资源支持，以便更充分地支撑员工创新。” 　　所谓“三横”，即创新平台、资本平台、资源平台。“N纵”，即公司的不同业务借助这三个平台实现的垂直创新与突破――各创新业务互不干扰，独立奔跑，同时通过平台机制与生态资源进行协同化反，在对现有业务持续创新的同时，不断发掘新的业务增长点（见图表2）。 　　创新平台，提供创新通道 　　创新在乐视拥有丰富的内涵。从创新程度来看，一方面乐视鼓励基于现有产品/业务的技术改进、局部流程优化或产品升级换代等，另一方面乐视更加珍视生态内从0到1的突破，也就是现有产品/业务领域以外的新创造。从创新的领域来看，创新业务部认为，文化、理论、制度、资本、模式、业务、技术、产品各个方面都有非常多的创新机遇，以及创新管理的课题需要研究。 　　乐视创新平台的主要职责就是要建立“自上而下”和“自下而上”的双向创新通道，挖掘和识别生态内的创新想法，通过体系化的运作，把创新的意识和形态不断写入生态的基因序列。 　　资金平台，将产品资本化 　　员工创意通过评审后，资金平台会予以支持。在项目启动之初，项目团队要先做出一个demo或试制产品，若此时被评审委员会认为符合一定的评价标准，创新业务部就会帮助这些产品实现资本化、公司化，协助他们进行融资，以及进行股权结构和激励机制的设计等。一些对中长期战略布局有特殊意义的项目，未来或将通过生态体系内的创投基金进行支持。 　　业务平台，与现有生态协同“化反” 　　在创新项目的实施过程中，通过创新业务部，生态内的业务发展动态和创新项目的最新进展可以得到很好的信息流动，生态内已有业务可以在研发、营销、公关、用户运营、数据分析等各层面为创新孵化提供良好的支持，帮助创新业务更快实现市场布局，抵达用户。 　　为员工提供多样化的创新生态 　　创新领域区隔、创新资源配置、创新流程机制构成了乐视创新体系的全貌，也蕴含着乐视积淀已久的创新管理理念（图表3）。 　　创新领域区隔 　　乐视将创新区隔分为未来5～10年、未来3～5年、持续的现有业务创新三类，给予相应的人才、预算、资源等方面的创新资源配置，并从流程、机制层面将创新项目落实。 　　未来5～10年。这一类主要聚焦在前沿技术和人类社会变化等领域，包括人工智能、无人驾驶、AR、VR、区块链、未来的搜索系统等，随着时代发展还会继续添加新的项目。乐视为此专门成立了“LeFuture”部门，主要聚集行业内的一些牛人和院校、科学家，合作进行基础的研究。 　　未来3～5年。这一类关注重大的行业布局变化、时下热点、新业务等，比如VR的具体技术、直播业务和技术、金融的交易方式、音乐商业模式等。乐视对这些领域投入资源与支持，将之视为实际的业务来孵化，如正在开展的乐视音乐、乐视互联网金融等。 　　持续的现有业务创新。乐视的单一业务创新更多集中在RD（research and development）领域的技术创新，例如在乐视电视/手机技术的更新换代过程中，对语音交互、人工智能、3D等新技术进行探讨和使用，从而颠覆和改进现有产品。 　　创新资源配置 　　创新业务部独立设计了一套简化的资源配置机制――员工提出的创新项目一旦通过创新平台的筛选，无论是团队成员招聘、财务报销，还是产品开发、试制，公司会尽量给员工缩短资源审批流程，敏捷地给予员工资源支持。 　　创新管理流程 　　创新业务部也在探索建立创新管理的完整闭环。从创新识别开始，员工在产生创意之后，可以提交一份创意计划书给创新业务部；然后，创新业务部组织评审委员会进行评审，按照技术的领先性、与生态的匹配度、实际的经济价值、团队的成熟度等要素，来评审项目的价值；最后，一旦员工创意通过评审，就可以进入集团的孵化体系，评审委员会将会在未来的关键里程碑节点对孵化效果进行评估，决定是否继续以及以何种方式进行资源投