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人民银行县支行功能型金融服务平台构建的研究 　　【摘要】随着中支内设岗位整合的新一轮措施即将拉开序幕，县支行内部岗位整合也提上日程。为配合内部岗位整合，综合各地区经验，结合县支行特点和履职定位，本文提出建设县支行功能型金融服务平台的构想，以此模式为发端，探索县支行建设的定向目标。 　　【关键词】岗位整合 功能型金融服务平台 　　一、“三个阻滞”：资源桎梏与活力钳制 　　从无库县支行的现状看，在强化履职效能，推进工作的过程中主要受制于资源、机制与权力配比上的桎梏与钳制。按照目前岗位的基本划分，县支行对应岗位大体在41至50之间{1}，人员平均在20人左右，在实际工作中，兼岗已经常态化，且还要应对机构内部长期积压形成的“三个阻滞”： 　　（一）资源配备不佳 　　一是人力资源的活化、补充与更新不足，县支行人员的进出与更新渠道不畅，人员老化与能力偏差普遍存在；二是职称、职务资源的倾斜不够，专业技术职务对应薪酬长期偏低，损害积极性；三是培养资源明显缺失，对骨干人员和后备干部缺乏充分的关注与机会给予，大量人才在基层岗位上能力固化，散失个人价值，拉低整体工作水平。 　　（二）机制对接不强 　　一是激励机制未能发挥预期效果，人员晋升通道狭窄，干部“能上不能下”的积习极大损耗选拔效果；二是惩罚机制缺失，各种内审、检查中，几乎没有出现实质性惩罚的情况，日常监管又未能对个人行为进行全覆盖，致使良性竞争氛围无法形成；三是考核机制不符合现实需要，目标管理考核机制总体上只是“看上去很美”，由于缺乏配套的管理措施，变成套了人力资源管理壳子的“主观机械操作”考核器。 　　（三）权力配比不对 　　县支行权力来自于上级部门的授权，作为直管部门，县支行层级较低，但却承接上级部门大量的工作任务，出现“分工不分权”的情况，缺乏必要的履职权力支撑，禁锢工作主观能动性，部分工作出现“干不走、推不动”的情况。 　　所以，抛开过往县支行履职过程中表象上的问题，阻滞县支行建设的更多是来自于内部的资源桎梏与活力钳制，而并非全部是外部环境剧变或是金融工作挑战形成的冲击等等。 　　二、“扁平化”：功能型服务平台的前提 　　为尽可能减低内耗，避开上述阻滞，提整干部职工信心，推进县支行建设。在当前的情况下，需引入“扁平化”管理的思路，对县支行的内、外部运作进行流程再造，提升综合履职效能。 　　扁平化是“随着市场竞争的日益加剧，企业为了提高管理效率，增强其竞争优势，而尽量减少组织的决策层与操作层之间的管理层次，增加管理幅度，压缩职能机构，扁平化管理也因此应运而生。”{2}。将“扁平化”引入县支行履职主要运用在三个方面： 　　（一）领导管理“扁平化” 　　县支行的领导班子目前为“一正两副”，其中一名副行长兼任纪检组长{3}，管理的方式：“行长-分管行长-股长-行员”四级，整个管理链条过长，大量的工作损耗在传达与再传达的过程中，存在管理层次多，管理路径长，有效管理幅度过窄的问题，影响履职效率{4}。引入扁平化后，将原有的四级管理层，在提升有效管理幅度的前提下，缩短为“管理层-经办层”的二级管理或是“行长-分管行长-行员”的三级管理，可根据实际情况选择。 　　（二）内设机构“扁平化” 　　目前“两科一室”加纪检监察室的设置在岗位细分前提下，无法将工作对应到人，工作综合性与人员、岗位分散性形成矛盾，无法集中力量开展重点工作。引入扁平化后，实际是进行岗位整合，将金融监管和金融服务两大职能在金融稳定的大目标下进行区隔，依托履职需要重组内设机构，进行人员的重新摆布，其最终目标除了提升工作效率外，关键还可以促使良性竞争，为培养“博而专”的综合性人才奠定基础。 　　（三）履职方式“扁平化” 　　履职方式扁平化的指向是建立一个统一的金融服务窗口，实现“一个口进，内部沟通协调有序；一个口出，外部服务简洁高效”的目的，在现有的内设机构之外，集中对外服务职能，形成“高效、便民、公开”的多功能金融综合服务区。 　　在领导管理、内设机构和履职方式上引入“扁平化”可以进一步明确职能定位，围绕“服务型央行”的目标开展工作。同时可以突出重点、提升整体效能，有助于县支行摆脱阻滞，减少中层职数和行政管理人员，充实业务战线，彻底脱离“庸、懒、散”无所作为的现状。从长远来看，这种模式将为今后引入更合理的薪酬制度、晋升机制、考核标准以及人才储备铺平道路。 　　三、“三步走”：功能型金融服务平台的构建 　　（一）时间规划 　　为同步岗位整合的实际需要，避免重复规划，在金融服务平台的构建上分三步走：一是县支行岗位整合之前，先进行人员集中，初设“金融服务中心”，将涉及对外服务的工作人员集中到同一场所，建立一个“提供型”的服务窗口，类似现在的便民服务中心；二是岗位整合后，进行岗位与职责集中，完