事业部架构下企业内部几种的关系浅析.docVIP

事业部架构下企业内部几种的关系浅析 　　摘要：事业部制作为一种被不断验证了的组织模式，已被越来越多地应用到企业的管理架构中。但我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利，内部管理不仅没有取得预期效果，反而是各种成本大幅上升，人才外流甚至业务停滞。本文尝试从随事业部制实行而产生的几类企业内部关系角度出发，研究事业部制矛盾与弊端的存在原因，扬长避短，把管理效益发挥到最优。 　　关键词：事业部 内部关系 自主经营 管理效益 　　 　　事业部制管理模式又称M型结构，于20世纪20年代初起源于美国通用汽车。当时，由于通用的规模扩大和产品增多，组织复杂度迅速上升，原有管理形式根本无法应对现有效率的需求。为此，一种新型的、可以分解内部管理层次的组织模式应运而生，这就是由时任通用总裁的阿尔弗雷德?斯隆创建的多部门组织结构，其特点就是“集中决策、分散经营”，在企业整体战略部署下将部门按区域、产品或目标市场的划分进行重新设置并予以独立生产经营权责，即由事业部实行独立核算、自负盈亏，企业高层统一考核。注重崭新的管理模式通过适度分权化解了企业规模扩大所导致的管理复杂化，有效地增强了企业经营的灵活性。 　　随着现代企业规模化、多元化的发展要求，事业部制被越来越多地应用到企业的管理架构中。但是，我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利，内部管理不仅没有取得预期效果，反而是各种成本大幅上升，人才外流甚至业务停滞。究其原因，事业部制就像一把双刃剑，有其灵活高效的一面，但也存在由于原来紧密结合的种种关联被打破，造成了沟通障碍、协作困难，几种随着事业部的出现而新诞生的管理关系也愈发复杂。 　　1 事业部与企业高层 　　事业部制实行的一大明显好处就是管理层进行了重新分工，企业高层摆脱了各种事务性工作的束缚，不再对日常经营负责，可以专心地运筹帷幄，更好地发挥一个管理者在战略研究、顶层设计方面应该产生的作用。与此同时，事业部具备了自主经营的权力，可以充分调动起部门全员的工作积极性。 　　然而，虽说是独立核算，但为了保证对事业部的监管控制，人事、财务等关键大权往往还是掌握在高层的手中。事实上，随着事业部的持续成长，新业务、新市场的不断开拓，越来越多的事业部有了自立门户的想法。而企业高层在这过程中却没能起到很好的宏观调控作用，一方面是缺乏系列有效的监督管理机制，一方面又想通过控制人权、财权来约束事业部。比如，企业高层就严格掌握着事业部经理的升降去留，严格把控着拨给事业部的每一笔资源。在此情况下，事业部与企业高层之间矛盾突出。事业部不断地要求总部在人力、资金上多予投入以支持全年任务完成，高层却先给事业部增加产值压力，再根据绩效考核情况决定下一年度的资源配置。投入产出就成了先有鸡还是先有蛋的经典问题，事业部经理叫苦连天，企业高层也甚是为难。 　　2 事业部与职能部门 　　事业部虽然不是独立法人机构，但它却具备一个公司所拥有的全部职能。同样的职能，在总部里是各类机关部门，在事业部里是各类管理岗位。事业部内部的职能协调是相对容易的，内部的人事、财务、市场、研发、生产、售后等一系列管理模式弹性较大，效率也高，但这也造成了总部的职能部门与事业部的职能岗位机构重复，同一职能的多头管理容易造成信息失真，对任务的分解、绩效的考核影响较大，甚至会直接关系到企业发展的战略决策。另外这对于人力资源管理也是一种浪费，在一定程度上增加了费用开支。利益的独立性容易滋生事业部的本位主义，如果职能部门无法对事业部进行有效调控，那么事业部的过度分权就容易架空总部，削弱其对事业部的控制。 　　此种情况下，事业部应加强与职能部门的业务联系，定期召开通气会互通有无，甚至事业部的关键管理岗位可以派遣职能部门专人进驻，专职对口该事业部，一方面减少多人一岗的人力成本浪费，实现了资源共享；一方面也确保了信息对称，加强对事业部的监督管理。 　　3 事业部与事业部 　　事业部与事业部之间的关系是事业部制实行以来非常突出的一种矛盾。事业部作为独立核算部门，产值与利润是年底绩效考评时最重要的指标。有比较就有竞争，竞争在一定的程度以内是有利的，可以促进企业的整体发展。然而为了争取本部门的利益最大化，各个事业部纷纷卯足了劲向前冲，面对同一个市场往往是恶性竞争而不愿意强强联合。为了自己的一笔单子，无视企业整体利益，在与其他事业部的争夺中恶意压价，为了降低成本甚至以牺牲质量为代价，严重破坏了经营秩序，损坏企业形象。 　　出于竞争考虑，很多原有的部门间的合作不复存在。不管是出于内部核算还是周期考虑，对于中间产品，几乎所有事业部都宁愿花高价从外面采购，也不会使用兄弟部门的成品。过多的利益导向严重地影响了事业部之间的写作，常有的业务联系与沟通也被无比厚重的部门墙拒之千里。每个事业部都拥有自己的独特文化，难以融合