【麦肯锡为实达做的项目总结报告】培训资料.ppt

以下列出了业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动。 在实际经营过程中，每个相关部门都对损益表中其相关指标的完成负责。 除了年度计划方面的工作，产品经理的日常工作体现了其在公司经营活动中的“协调人”及中心作用。 由此可见，产品经理是一个要求十分高的职位。考虑到实达的现状，实达应采取一个从“初级阶段”到“高级阶段”的逐步过渡过程。 产品经理的成功取决于集团高层的支持，和集团管理风格及文化向制度化、程序化的过渡。 实达高层面临的另一挑战是从日常琐碎的事务中脱离出来，真正专注于集团长远发展战略。这要求高层在对下属大力培养的基础上充分 “放权”。 考虑到实达对组织结构变化的吸收能力，建议实达首先致力于开展基本程序的实施及确保营销及销售体系的“磨合”，其他营销程序可等到99年3月才开始实施。 以下几页列出了实达在组织结构和主要程序实施过程中的主要活动，责任人及主要阶段性目标。 对于四个营销程序，我们建议从99年3月份开始逐步实施。 由于大部分程序对实达来讲还是属于新的东西，实达应首先树立推行这些程序的坚定决心，逐步积累经验。 业绩管理系统是调动人员积极性，促进新组织结构及程序所要求的行为的保障。 关键业绩指标的确定应是一个由理解集团价值驱动因素出发的严谨过程。 关键业绩指标必须是考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准。 激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。 激励机制的四个组成部份，除了基本工资以外，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义。 行业下面是以分公司总经理为例显示激励组合的具体内容。 根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。 各激励要素在总收入中的比例应视不同岗位而不同。浮动部份大小主要看被考核者对销量等浮动因素的直接影响力大小。 前述的实达分公司总经理的重要产品指标奖励可按下面例示的方法确定。 重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 根据行业其他公司经验，结合实达实际，下面给出了实达新的销售体系中一些关键岗位的激励要素及其比例，以供参考。 对营销的关键岗位也同样给出如下的一份激励组合。 激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。 成功地实施业绩管理系统需要有效的沟通，系统的信息管理以及及时的意见反馈。 成功实施新的组织结构和程序要求实达在以下四个方面克服一系列的挑战。 “产品经理”这一概念及体制的成功建立是营销体系成功的关键，有别于以往的“产品经理”概念，新组织结构中的产品经理的具体工作如下。 在新的组织结构中，产品经理和营销部门将是损益表的“拥有人”或利润的“负责人”。 在产品线业务计划的制订及实施过程中，产品经理是程序的驱动人，及解决问题的发起人。 经过反复讨论，最终确定的实达新的组织结构方案如下。新的集团组织结构由负责战略及营销的市场营销部，负责研发及生产的硬件产业部，及销售部组成。其他还包括软件/系统集成等则没有在此列出。 新的组织结构达到了整合销售、促进交叉销售的目的，并为实达建立强大的市场营销功能打下了基础。 以下几页明确定义了各部门在新的组织结构中的使命及职责。 新的组织结构对各部门之间的协调提出了更高的要求，但这种协调不应是空洞的定义，而是具体反映在各部门在主要程序和活动中的角色及对其应产生的输出、时间约束的承诺。 以下的各部门在主要程序及活动中的角色定义应作为各部门之间协调、承诺的依据。 以下的各部门在主要程序及活动中的角色定义应作为各部门之间协调、承诺的依据。 对应于销售总部的设置及客户的细分，建议销售分公司设置渠道部和大客户部，以加强管理。片区负责人作为销售总部的管理延伸，管理所属分公司，并对各分公司指标完成情况负责。 以下两页对分公司销售活动、运作中可能出现的问题作了澄清及解释。 新的组织结构中的财务体系建议采取财务部一条线的管理，销售分公司的财务虚线隶属于分公司。而在销售总部由于不做订单履行及交易，故不设财务。 新的组织结构中每个关键岗位均有明确的职责及关键业绩指标的定义，以作为管理人员及员工的行为指导。 新的组织结构中每个关键岗位均有明确的职责及关键业绩指标的定义，以作为管理人员及员工的行为指导。 新的组织结构虽然有许多优越性，但亦存在若干潜在问题需实达认真地在实施以及今后的运作过程中处理。 有了一个合理的组织结构并非解决了所有的问题，公司的成功还需有一整套经营程序的支持。 对于实达这样类型的公司，成