“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航.docVIP

“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航 　　 　　销量提升工程：厚积与勃发 　　一个不懂得对人力知本、产品资源等元素进行厚积的企业，注定是一个没有前途的短命企业。而只有厚积到一定程度而勃发的企业，才是一个有发展后劲、有资格参与市场竞争并不断发展壮大的企业。 　　“东风汽车”决策层深谙厚积与勃发的辩证关系，明确了企业三年上一个台阶的渐进式发展周期。成立6年来，“东风汽车”经历了两个发展周期。在经过第一个快速成长期后，由于资源不足、新的事业在不断的拓展中等问题，面临新一轮的积累，故而在第二个周期的前两年（2003年、2004年），“东风汽车”顶着压力，有序地调整，聚合人力、产品资源等。 　　厚积的能量，于今年开始逐步得到释放 　　东风轻型商用车上半年销售创历史新高，共销售汽车47456辆，同比增长54.17%，完成年度目标的 56.16%。其中，整车销售39803辆，同比增长65.43%，完成年度目标57.69%。旗下的郑州日产也在SUV皮卡市场竞争白热化、自身品种相对单一的营销环境中，实现销售9744辆。 　　海外事业拓展有了新的突破。上半年出口达1898辆份，同比增长308%。同时，客车、客车底盘、皮卡的市场表现也可喜可贺。客车底盘销售了7405辆，在行业处于负增长的不利环境中，实现同比增长近13%；客车整车销售同比增长近59%；皮卡销售近1000辆，也实现了大的突破。 　　东风轻型商用车总销量居行业龙虎榜第二位 　　透析上述一组组数据可以看出，东风轻型商用车的产品竞争力、销售力得到了较全面的提升。 作为中国轻型商用车主流制造商，“东风汽车”对东风的贡献度越来越显著。 　　“东风汽车”销量提升工程之所以取得阶段性成果，得益于东风轻型商用车产品结构得到了持续性的改善和丰富，得益于产品内外品质的有效提升，得益于东风裕隆的通路管理在与时俱进中发生着新的变化。 　　首先，在厚积产品型谱、改善产品品质的基础上，新品推广和销售取得战略性突破。 表现在细分市场趋于合理，个性化的产品受到目标市场的欢迎。在优势主导产品增量趋于平缓时，增量来源于新品。 　　针对国内城际物流市场推出的3吨级东风康霸，作为国内最佳物流用车，短期内实现销售1091辆，同比增长近6倍；致富小卡性价比优势显著，大有后来居上之势，销售7492辆，同比增长320%，完成年度目标的 166%；工程车东风金刚掀起一股旋风，销售5667辆，完成年度目标的161%；6月中旬推出的2吨级东风金霸，是一款全新驾驶室、目前惟一符合行业最新法规的车型，仅6月份就在广东、江浙沪等试点区域市场实现销售501辆，打破了对手一家产品在这一市场上的垄断。 　　其次， 东风裕隆加大了对通路的管控力度。体现在以下几个方面： 　　一是商务政策的适时性创新，以提车带动销售，变被动为主动，充分发挥制造商、代理商的协同作用。针对全年不同时段的销售目标，实施灵活性的政策调整，或关注年初的铺货，或关注旺季的提车，或关注终端销售，主动引导代理商在竞争中开拓市场，提高了代理商卖车的积极性，也刺激了用户的购买欲望。 　　同时，在终端销售上建立激励机制，营造乐当“快牛”、争当“快牛”的氛围。对品牌经理进行业务培训，对业绩好的进行奖励。对业绩突出的重点代理商进行政策性扶持。 　　二是开创性地建立数字化营销平台，即高效的E3s系统，对商品车的入、储、存、出进行数字化的动态管理。相关工作人员只要打开电脑进入这一系统，依据自己的权限，就可以一目了然地看到公司的经营日报：区域市场、不同品系的阶段性销售数据，年度销售指标，完成年度指标的比例等。程序化、标准化的数字管理，不仅能及时地发现销售中的问题、判断出发生问题的原因、提高预见问题的准确性，而且提高了工作效率，大大降低了经营风险，持续性地体现了先进管理的价值。E3s系统的运用，在降低管理成本的同时，拉动整个东风裕隆的基础管理工作走上新的台阶。 　　三是依据 “星河计划”的战略布局，依次提升销售网络形象。一方面加快终端有形市场形象建设的步伐，目前东风轻型商用车在全国各地的500多家销售点中，已经规范、统一了近370家的展场形象。另一方面加大推进A、B、C、D四级店的建设，销售中的品牌效应更为凸显。 　　第三，“东风汽车”各分、子公司全面贯彻KPI指标，并对年度目标进行分解和严格考核，实施目标压力的逐级传递，在“超目标，提前完成目标”原则的指导下，以体系建立和加速运转带动公司整体绩效的提高。 　　第四，适应市场的变化，对营销体系进行阶段性变革。面对不同的用户群体及产品的差异，从年初开始，“东风汽车”对销售环节进行了机构调整，成立了工程车事业部、改善皮卡事业部和海外事业室。从几大板块的销售业绩来看，总体上运作是良性的，且效果比较好，为“东风汽车”的销量增长