【咨询报告】建立高绩效的市场营销及销售组织体系教学讲义.ppt

实达VCD分销渠道的结构导致了分销商利润空间很小，从而影响了分销商的积极性及忠诚度。 在这样的基础上，实达又缺乏对VCD渠道的支持及管理，从而导致了渠道业绩的负循环。渠道管理和营销的不力共同造成了VCD业务的失败。 实达VCD目前的三级经销结构削弱了各级经销商的利润空间，加之本身量又小，从机制上不能调动经销商积极性。 由于实达入市较晚，加之总代理选择时的操作问题，目前实达总代理队伍的能力不尽理想。 由于未在合同及管理中对实达及经销商职责做明确定义，实达及其渠道在一些关键职能上未尽全职。 由于经营实达VCD不仅不能给经销商带来可观的经济收益，而且实达缺乏对经销商的支持，其经销商队伍对经营实达产品不很积极。 相反，经营爱多VCD的经销商不仅能从量上取得可观的经济效益，而且由于爱多致力于引导其经销商的积极性，其经销商队伍对经营爱多产品很乐意，也很满足。 实达必须设法打破渠道因素和销量的怪圈。 实达在各种零售网点的渗透率与行业领先者比有很大差距。 与爱多相比，实达各地的铺货率高低不一。 经过几年的摸索和完善，爱多已在渠道管理上形成了一套颇具成效的程序，在很多方面值得实达学习和借鉴。 合并代理渠道比分开能够更好地满足代理商的要求。 虽然由于历史的原因，联想将自有品牌和代理品牌产品销售渠道完全分开，但这种做法正面临挑战，而联想亦有计划进行整合。 从联想两公司销售结构可以看出，自有品牌产品的销售渠道已接近于按顾客来划分，代理品牌的结构还是以产品为主。这使得代理公司面临每增加一个产品则必须增加一整套销售班子的挑战。 实达正在广州及福州推行子公司试点计划。 子公司设置的成功必须满足若干要素，以确保集团的整体及长远利益。实际上从这些要素可以看出，建立有效的系统及程序比单纯结构上的调整重要得多。 除了以上的要素之外，子公司和分公司各有利弊，而分公司在集团控制力度和系统、程序的设置上更为有力。 尽管实达现有的直销能力可以基本满足面向目前较为集中的目标客户的销售需要，但随着新产品线的不断引入和发展，实达在关键客户管理能力和程序上的差距将越来越明显。 事实上，到目前为止，虽然没有系统、制度化的客户分析程序，实达基本上将直销的精力集中在了最有吸引力的客户身上。 在终端及打印机市场，实达也已覆盖了大部分的客户。但市场份额和客户覆盖率的反差反映了实达在客户渗透率上的不足。 实达目前的直销客户市场较为集中。但一旦进入了PC或服务器的直销市场，则潜在的目标客户数将大幅度增长，从而对实达在关键客户管理方面的能力提出了很高的要求。 面对日益复杂的市场，关键客户管理需采用系统化的程序和科学的方法。 成功的客户筛选排序和对不同类型客户制定不同的销售策略是关键客户管理的必要条件。 详细的、书面的客户发展行动计划有助于客户管理策略的有效实施。 详细的、书面的客户发展行动计划有助于客户管理战策的有效实施。 我们将从渠道结构和渠道管理两方面评价实达现在的渠道管理能力和对渠道业绩的影响。 与行业内最佳做法相比，实达需努力提高其PC销售渠道的覆盖面，并发展和代理商长期、稳定的共同发展关系。 而且正如PC公司已经意识到，并开始准备着手解决的那样，实达需建立一个更为系统化的渠道管理程序。 经过PC公司的努力，和其价格战略及对市场的快速反应，实达的PC业务在短期内取得了较大成功。跨入了家用PC的领先行列。 目前实达在主要市场的代理商覆盖率仍然比较低，不利于实达建立稳定的竞争优势。 国内主要成功业者都采用不同类型的渠道伙伴以最大限度地覆盖最终用 户。相比之下，实达现有的渠道组成仍较为单一。 作为一个新的PC品牌，实达PC为了尽快进入及占领市场，在其早期的代理选择和签约过程中忽视了制度执行的严格性。 实达与代理商合同项目的不完备造成管理中出现漏洞。 实达代理商较高的更换率说明所选择的代理商的质量有待提高，而过高的代理商更换率也影响了销售人员在支持和培养渠道伙伴方面的精力。 实达和代理商之间尚不完全明确的角色和任务分工使得销售过程中的关键任务无人去做，或者做的效果差强人意。 实达对代理商的支持，尤其是在促销方面，远远落于竞争对手之后。 缺乏对代理商明确的和透明的奖励制度，不能真正地奖勤罚懒以及培养代理商的忠诚度。 缺乏一个鲜明的奖罚机制可能使整个代理商队伍的发展陷入恶性循环。 经过数十年的摸索，联想已具有较完备的渠道发展和管理体系，值得实达学习和借鉴。 以1997年销售额分布来看，实达的外设产品主要通过直销销售，而PC、软件、VCD等则主要通过分销渠道销售。 客户对实达正面及负面的意见一定程度上反映了实达在满足其需求方面的表现。 实达在满足客户需求方面的表现可以更系统地从产品及销售服务来衡量。而对客户需求的满足程度也影响到实达产品在市场份额上的表现。 客户对实达正面及负面的意见一定程度上反映了实