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16、组织和个人的学习与发展 组织和个人的学习与发展是建立企业长期竞争力的必要保证。 主管应将组织能力的发展视为自己的重要责任。 培养好接班人，是主管的重要责任。 在工作中学习。 培养学习型组织与个人，以适应企业内外部环境的变化。 通过“学习、实践、感悟、教授”循环不断提升个人和组织的能力。 17、简单有效 简单有效、既有效果又有效率才是高效，这是管理的极高境界。 别把“简单”想简单了，简单是复杂后的回归， 是卓越的极致。简 单绝不能忽视有价值的细节。否 则，“简单”很容易等同于“马虎”。 很多情况下管理都没有我们想象的那样复杂，是因为我们的经验把管理搞复杂了； 高效的管理即是在有效的前提下尽量寻求简单的方式。 一页纸报告。 建立互相信任的组织氛围。组织是因为缺乏信任而使管理变得越来越复杂。增加信任，就可以减少监督，减少管理的复杂度。 18、双重领导的组织原则 双重领导是当前应对组织复杂性的一种有效方式。一般分为直线领导与虚线领导。本原则不适用于临时性的项目型组织（如PDT）。 18、双重领导的组织原则 除财务外，一般业务领导作为直线领导，职能领导作为虚线领导。而财务职能线领导必须为直线领导。 直线与虚线领导一般制定职能政策、制度、工作目标与计划并通过该下属贯彻落实，并为下属提供专业培训与指导；下属的职业发展由职能线领导负责。 直线领导把该下属作为业务团队的一员，领导下属 机构，简化工作程序； 19、投诉原则 为确保组织的健康运转，防止官僚主义与腐败的滋生，任何员工与合作伙伴都有权越级投诉，包括向公司最高领导人投诉。 19、投诉原则 注意区分投诉与汇报的差别。下属要尽量避免越级汇报工作或寻求帮助。 除特殊情况外，越级投诉应遵循逐级向上投诉的原则。 为维持上下级长远的良好工作关系，下级一定要慎重选择投诉。下级如遇到不能从上级处获得问题解决的情形而需要更高层领导帮助解决时，应事先向上级说明，或邀请上级共同到更高层主管处寻求帮助。上级应鼓励下属有任何想法或不满时首先与自己沟通，在自己无法解决时，可自己或陪同下属共同到更高级主管处寻求帮助。 投诉应以事实为依据。 领导接到投诉后要详细询问事实真相，以事实为依据，而不能以投诉者的感觉为依据，可根据初步对问题性质与严重程度的了解有四种处理方式：一、鼓励他继续与上级沟通寻求问题的解决；二、表示等进一步了解事实后再作回复。这种情形必须要有回复。三、在已经掌握事实时，可向投诉人当场解释说明或令其等待处理结果。四、有些投诉是不用回复的，但要加以了解并在以后的工作过程中逐步解决矛盾； 领导接到投诉后要注意处理的艺术性。尽量保护好投诉者与其上司的协作关系； 兼听则明、偏听则暗。 上级主管受到更高级领导调查时，应坦诚告知事实，避免感觉导向。 上级主管应注重自身修炼，善于与不同特质的下属协作，提升自己领导力。面对被投诉，应相信自己，无私而无畏，不要惧怕投诉，也不应因投诉而耿耿于怀。 20、沟通、沟通、再沟通 80%的管理问题与矛盾源于缺乏良性的沟通。 基于事实、积极、坦诚、开放的沟通； 同理心＝换位思考+合乎情理法的反馈； 人际关系简单化； 对事不对人； 关注沟通的有效性； 正式沟通与非正式相结合； 带着问题与解决方案交流； 21、关注未来，追求企业可持续发展 组织不应只追求短期利益，还必须着眼未来，以人为本，全面协调，追求长期可持续发展，这样才能更好地回报股东与其它各相关方。 应制定组织的发展战略。 决不为短期利益而出卖未来。 以人为本，就是以员工的发展为本、以人的本性（Y理论）为本； 全面协调，就是在财务、顾客、内部管理、学习发展、合作伙伴、社会责任等方面全面协调地发展，并平衡好各相关方面的利益； 22、建立组织外部的合作伙伴关系 组织的成功已不仅仅靠组织内部自身的能力，还要依靠外部合作伙伴的能力。 组织应与供方、客户、顾客、社会资源等建立战略合作联盟； 高层尤其要建立与重点合作伙伴的良好关系； 建立合作伙伴的原则：伙伴关系、双赢思维、优势互补、竞争机制； 建立合作伙伴成功的关键：建立长远的战略目标，确保有效的沟通，对合作的关键成功要素达成共识； 23、关注员工成长 合适的员工是公司最大的财富，也是公司最大的竞争优势。所以企业必须通过员工的成长创造企业的成长。 创造公平公正的内部竞争环境； 为符合公司价值观、绩效良好的员工提供发展机会和通道，给予他们充分的责任、信任和授权； 大胆使用年轻人； 公司为员工提供工作技能培训，员工也必须自学以适应岗位要求和公司发展需要； 尊重每一个员工 善于倾听员工的意见、建议和抱怨； 对员工的行为和业绩及时反馈，及时奖罚； 分享知识、信息等资源。 24、关注自我成长