商业的模式,本质是一种返璞归真.docVIP

商业的模式,本质是一种返璞归真 　　英雄所见略同 　　谁是这个商业时代的领跑者？也许每个人会有自己心中的答案。经济观察报2015年度行业领军人物的评选中，华为创始人任正非和神州租车、专车创始人陆正耀的双双入选，提供了一个观察商业世界的不同视角。他们既不是如今风口浪尖的“互联网英雄”，也不是纵横捭阖的资本玩家，任正非和陆正耀的入选，某种程度更像是一种商业本质的回归，是一种更具生命力的商业价值观重新回到舞台中央的象征。 　　任正非已是中国企业界教父级的人物，他领导的华为被很多人认为是最成功的中国公司。虽然任正非和陆正耀所从事的出行行业几无交集，但这两个公司及其领导者的行事风格，却颇有心照不宣、异曲同工的意思。任正非曾说，“华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就是一个字――傻。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。”而陆正耀谈到神州专车的业务模式时，也强调：“我们这些笨的人先做，勤奋一点，做扎实一点。” 　　任正非和陆正耀，一个说自己“傻”，一个说自己“笨”，实际上是因为他们都选择了最慢、最重、最辛苦的模式。但他们领导的公司，却有可能是各自行业里最为成功的。任正非的华为如今已经是年销售额超过4000亿的巨无霸，而陆正耀继神州租车之后，旗下第2家公司神州专车已经开启了上市之旅，估值直奔千亿。 　　这2个出生于不同年代的企业家，也许在成就上还无法同日而语，但他们对于商业的理解，对企业经验管理的基本理念上，却有着许多共通之处。在这2人身上，你看不到浮夸之气，“务实”是他们最显著的标签。任正非让“听得见炮火的人来决策”，陆正耀要求自己的高管每月必须做一天专车司机；华为的核心价值观是“以客户为中心”，神州则将用户体验作为重中之重；他们从不提“互联网思维”，却是将互联网技术在各自行业应用得最好的公司之一。 　　商业世界永远都是在快与慢、虚与实的辩证中滚滚向前，每一种存在、每一个模式都有其独特的价值，但万法归宗，一些最本质的东西最终会浮出水面。到底谁是时间的朋友，时间一到，自见分晓。 　　互联网并未改变商业本质 　　2014年，中欧商学院教授李善友发表了一篇反响极大的文章《华为正在走向死亡》，这位学者认为华为由于无法适应互联网时代颠覆创新的模式，正在一步步走向死亡。李善友认为，任正非对于互联网时代“理解肤浅，与这个时代隔阂如此之深，太可怕了。”在李教授眼中，华为显然不是时间的朋友，而是即将被时代抛弃的公司，转型成功的可能性“几乎为零”。 　　学术上很难辩出个高低，但数字也许不会说谎。李善友在文中说，“2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。”言下之意，李教授认为华为不可能实现这个目标。但实际上华为在2014年和2015年收入增幅分别为32.7%和35.4%，2015年的收入已经达到3900亿人民币。数据表明，这个被李善友判了死刑的公司，正在以惊人的速度增长。我们无法预测未来，但仅就当前发生的事实来看，华为的命运似乎并未朝着李善友预测的方向前进。一个被认为对互联网认识“肤浅”的公司，为什么并未在这个互联网勃兴的时代掉队？这似乎是一个非常有趣的话题。 　　任正非是这样理解互联网的，他说：“互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。”在任正非的眼中，互联网并未改变商业的本质，“拥抱变革，融入移动互联时代是必须的。但要想在移动互联时代持续成功，却需要具备超越互联网思维的商业能力。” 　　打个不恰当的比喻，对于互联网的理解就像下棋一样，有的人只看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人则看到了3步甚至5步以外。任正非反复强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。 　　商业战也是商业逻辑战 　　如果考察2015年轰轰烈烈的专车市场，我们会发现同样的思维撞击正在上演。和李善友对华为的质疑相似，对神州租车和神州专车的质疑，也从来没有停止过。核心一点无非是，一个看上去很“重”的公司――无论是“重资产”还是“重运营”――在互联网时代显得不合时宜。好像如果不整天将“互联网思维”挂在嘴边，就注定会被这个时代所抛弃。但事实果真如此吗？ 　　中国的专车市场是由泾渭分明的两种商业模式组成：以整合社会车辆为主要方式的C2C模式和以自营车辆为主要方式的B2C模式，前者的代表是滴滴、Uber，后者则是神州专车。C2C模式的优点显而易见，在“共享经济”的旗帜下，专车平台可以迅速吸引大量社会车辆，实现快速扩张。当然，不得不提及的是，就像几乎所有与O2O有关