【培训课件】现代企业战略及其管理教学教案.pptVIP

* 单一业务:行业/产品生命周期 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 第二曲线 * 业务（组合）-决策依据（BCG） 企业竞争力 市场潜力 吸引力大 吸引力小 弱 强 2、评估企业竞争实力 1、评估市场吸引力 业务1 业务2 业务4 业务5 业务3 $ * ？ × 10% 1.0 * 构建评估业务优先级的矩阵图 企业竞争力 市场潜力 吸引力大 吸引力小 弱 强 业务1 业务2 业务4 业务5 业务3 重点开发 考虑退出或有选择发展 获取回报 重点扶持 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 以破产兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 避免过多的追回投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 * 某家电企业的业务评估矩阵图 * 低协同度 高协同度 不成熟市场 成熟市场 动态跟踪Ⅱ Ⅰ重点关注 积极探索Ⅲ Ⅳ优先发展 新业务：市场成熟度/协同度矩阵 * 企业成长阶梯-三层面的均衡管理 阶段1 拓展并确保核心业务的运作 阶段2 发展新业务 阶段3 开创未来业务的新机会 利润 时间安排（年） 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展需要的能力 机会 选择方案价值 探索/特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不十分清楚 价值 * 德国电信的增长战略 层面1 传统电话服务 层面2 层面3 不断拓展业务领域（T-在线）新业务打破地域单独组织 通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展 与领先的供应商建立联盟，向客户提供价值 以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务 不断更新技术、向客户提供有线宽带网络和安全接入 价值 时间（年） 结果 成为全球电信企业前5强之一 欧洲最大的互联网服务供应商 业务向全欧洲发展 * 四、战略选择：（2）实现途径 公司/集团公司 业务分部/子公司 职能部门 组织层次 经营领域、资源配置 竞争优势、资源配置 协同作用 关键要素 （做正确的事） （正确地做事） 公司层战略 业务层战略 职能战略 Doing the right things Doing things right * 外部发展战略：并购战略 内部成长战略 专业化与多元化战略 一体化战略 公司层战略 * 战略 协同 竞争协同 经营协同 管理协同 财务协同 因素四 并购战略 因素一 并购理想：实现战略协同 * 企业合并数 1963-1968 1968-1980 1981-1984 1963-1984 总收益率% 7.78 7.08 8.00 7.43 靶子企业超额收益率% 18.92 35.29 35.34 31.77 射手企业总收益率% 4.09 1.30 -2.93 0.97 美国1963-1984年期间的236次成功的协同效应的平均收益 并购现实：协同如同古董 并购陷阱原因 高估协同效应或低估该效应产生的难度 * 快速整合 经验是成功 的前提 文化整合 较强的盈利能力 规模影响 资本实力 成功购并 影响企业成功购并的因素 * [案例]思科公司的整合团队 思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。 思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。 思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。 思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成 * 印度塔塔集团对于海外并购的原则 是否对所在国有利？ 是否与本公司发展目标相符？ 能否带来“新的东西”？ 并购前解决 三个问题 只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。 因为“失败的风险太大”。 * [实战] 并购战略 成本领先战略 战略并购 差异化战略 集中化战略 横向（产业整合型并购） 以扩大某一市场或 细分市场的市场份额 为目标。成本降低或 消灭竞争对手 （经营协同） 纵向（产业扩展型并购） 以整合产品链或高度 相关的产业群为目标 获得成本领先或差异 化（竞争协同） 混合（新产业构建型并购） 以