内部市场化的项目管理建设探析.docVIP

内部市场化的项目管理建设探析 　　摘要：随着企业管理项目化日益推广，公司在实施内部市场化时采用项目管理。该文简单概述了内部市场化项目建设中的成功做法，并提出了项目实施过程中处理好几个问题的见解。 　　关键词：项目 内部市场化项目管理 　　 　　0 引言 　　公司为了引进内部市场化管理模式，根据集团公司指示和要求成立了内部市场化项目组，下设项目管理办公室。在把项目管理引入企业内部管理实践中，取得了部分经验，同时存在一些问题。现将公司内部市场化项目管理进行浅析。 　　1 内部市场化项目管理定义和特征 　　项目是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量和数量的要求去完成的一次性任务。 　　1.1 公司内部市场化项目管理定义。将内部市场化管理模式，在公司内部市场化领导小组的领导下，有相关部门和人员组成项目组努力下，不超过相同产值企业投入下，在上级公司限定的时间内，按照上级公司内部市场化标准，将引入公司内部，并且达标的动态的管理过程。 　　1.2 内部市场化项目管理特征 　　1.2.1 一次性和长期性相结合。以公司内部市场化项目建设红头文件下发为起始点，以集团公司验收通过为第一阶段。和工程项目不同，通过第一阶段验收后，项目组长期存在。 　　1.2.2 系统性。内部市场化项目管理从全局出发，综合公司各部门、车间相关人员费用投入，办公用品耗费，计量等设备投资，信息系统的上线及外协单位的结合，使其得到最佳配置。 　　1.2.3 目标明确性。达到集团公司标准，公司生产实现节能提效，保证国有资产增值。 　　1.2.4 循环改进。每一阶段都有新的目标，内部市场化项目建设要不断改进、提升，实现PDCA循环。 　　2 内部市场化项目管理实施中的优点 　　2.1 引入目标管理。公司确定年度达到“集团级”目标后，根据内部市场化管理要求，项目办公室将实施标准进行时间和人员分解，将每一目标分解到人，并确定最终完成时间，制定阶段考核措施。 　　领导小组根据项目目标和实施情况来考核项目办公室，项目办公室要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员在约束条件下灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现。 　　2.2 组织的灵活性，便于对复杂问题的集中攻关，便于降低管理费用。项目组集中了与项目有关的不同部门的人员，他们具有不同的专业知识与经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行交流，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的集中解决，保证项目按质量和进度要求完成。 　　项目组成员多为兼职，灵活性大。工作人员同时在几个项目组从事工作，每个项目组都有各自的目标。综合协调后，各个项目组工作可有条不紊进行，降低了公司人力资源费用投入。 　　2.3 个人及组织发展的机会。企业项目管理的主导思想是按项目进行管理，把任务当作项目以实施项目管理，而项目是企业实现其战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力，企业项目管理可以促使企业不断上升到一个新的平台，使企业始终处于发展前进中。在传统管理模式下，企业员工在各自部门中处理着仅与部门专业有关的工作，没有人经历整个管理过程，没有人能独立处理整体性管理的问题，员工难以成为复合型的高级管理人才。而项目团队中聚集了来自不同专业领域的专家，成员聚集在一起，互相交流，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理问题积累了经验，有利于发展为综合性的管理人才。 　　3 妥善处理几个问题 　　3.1 多头管理。凡是参与到项目组的成员，受到本部门和项目办公室双重管理，影响相关管理人员效率和项目建设信息传达、反馈。若项目办公室和相关部门负责人委派任务，加长管理渠道，管理信号衰减，信息有效传递减弱。另外，项目办公室和相关部门为同级管理部门，协调难度增加。 　　对此，公司高层支持密不可分。项目办公室将各项工作分为简单工作和高难度工作。将简单工作纳入各部门内部日常工作，高难度工作和各部门负责人协商，对外交流学习、培训，最终完成。 　　3.2 内部市场化项目管理与生产管理部分冲突。内部市场化项目建设，不脱离生产部门，相反，需要各部门的参与和支持。实质涉及到管理流程变更的精细化管理，在短期内管理人员工作量增加，占用大量管理资源，甚至影响生产管理。必须合理分配管理资源，协调项目建设和日常生产。 　　3.3 奖罚得当。公司推行管理变革，势必引起部分年长管理人员的排斥和回避。应建立合理的奖惩办法，开始以奖为主。一把手必须大力支持，并亲自引领变革，才能有效实施。 　　3.4 新旧管理模式