化学银行案例终极.doc

WORD文档 下载可编辑 专业技术 资料分享 案例分析:化学银行 －－基于平衡记分卡视角 苏亮德（1009） 王辉（4039）马晓夏（1008） 一 案例回顾 1.1 化学银行及其纽约市场部门简介 纽约化学银行是美国私营商业银行之一，是纽约化学公司（Chemical New York Corp．1968年成立）的主要企业。1959年由化学谷物交易银行（Chemical Corn Exchange Bank，1824年成立）与纽约信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成纽约化学信托银行，1963年3月改称现名。总行设在纽约。 化学银行经营业务对象有私人、工商企业以及慈善和教育团体，企业中以电子、通讯、食品、化学、制造、机车和农业公司为主。1991年与制造商汉诺威信托公司（Manufacturers Hanover Trust Company）合并，成为比过去规模扩大将近一倍的新的化学银行。 在1994年，纽约市场部门负责管理270亿美元的个人和小企业的储蓄，包括300多个分支机构、超过800个自动提款机、一个现代的电话服务中心和其他相关的配送渠道。部门也为化学银行的抵押、家庭贷款和其他消费信用产品分担风险。这些作为全国商业路线由荷加迪进行管理，部门还通过分支机构的中间人业务出售共同基金。 纽约市场部门在小商业公司(销售额在100万美元以下)的储蓄中占的份额最大，大约共有15万个账户，这表示在中心区域有24％的市场份额，纽约市场也宣称拥有消费市场16％～17％的份额，其1 500万个客户持有乐大约300万个账户。图表1是零售银行的组织结构图。 图表1 零售银行的组织结构图 （1994年8月） 1.2 案例背景 历史上，零售银行采取产品导向的制度，强调通过有效的收款及储蓄过程，以提高自身获利能力。20世纪90年代是零售银行业竞争最为激烈的时刻，市场上涌现出大量非银行的服务提供者，客户分流严重，为了保留客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。市场的发展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，核心经营费用也在增长，致使银行腹背受敌，陷入发展瓶颈。 为了摆脱窘境，荷加迪决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。 图表2 纽约市场部门的财务信息 单位：million$ 利润表项 实际（1993）million$ 计划（1994）million$ 预算变动百分比 净利息收入 $693.30 $666.80 -3.82% 非利息收入总额 209.8 245.1 16.83% 总收入 $903.10 $911.90 0.97% 非利息费用 总工资及福利 $345.70 $354.70 2.60% 占用及设备 171.3 175 2.16% 　 联邦存款保险金 73 61 -16.44% 其他 105.4 108.6 3.04% 总直接费用 $695.40 $699.30 0.56% 总间接费用 177.5 159.1 -10.37% 总非利息费用 $872.90 $858.40 -1.66% 营业毛利 $30.20 $53.50 77.15% 贷款损失准备 2.9 2.4 -17.24% 税前收入 $27.30 $51.10 87.18% 所得税 12 22.5 87.50% 净收入 $15.30 $28.60 86.93% 平均总储蓄额（billion$） 个人客户 $24.30 $23.40 -3.70% 商业客户 4.1 4 -2.44% 纽约市场总额 $28.40 $27.40 -3.52% 图表2显示了纽约市场部门1994年的预算。净利息收入、联邦存款保证金、个人以及商业客户储蓄额的降低，而非利息收入总额的提高，反映了银行希望降低对净利息收入的依赖，通过扩大和销售付费产品的方式来促进自身盈利能力的提升。为了实行这一目标，银行要理解客户需要和确定客户范围，同时银行也要开展和为客户量身定做新的业务，如年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足目标客户的需要。这在财务层面反映了公司战略目标的转变。 1.3 零售银行面临的问题 从案例背景中，我们可以归纳出零售银行面临的问题如下： ① 20世纪90年代开始是零售银行激烈竞争的10年。在过去的10年里，美国银行从14 000家减少到10 000家，预计在下世纪初将变为4 000家到5 000家。 ② 客户要求新的投资和保险产品以及更便捷的操作银行业务的方法。他们要求银行提供新的电话选择业务和更完善的