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集团采购管理架构及其职责 1、集团采购职责 从“采购类型”（战略、联合、区域、定点）、“履行职能”两个维度，可将集团采购业务的基本职责归纳如下： 采购 模式 采购范围 采购管理/ 经办部门 采购管理职责 履约执行部门 集团战略采购 全集团适用的工程及材料设备采购 集团采购部 招标签约及合约履行管理 区域采购中心/一线公司采购部 集团联合采购 标准化项目适用的工程分包及材料设备采购，非标准化项目可直接选用 集团采购部 招标签约及合约履行管理 区域采购中心/一线公司采购部 区域联合采购 区域范围内适用的工程分包及材料设备采购 区域采购中心 招标签约及合约履行管理 区域内一线公司采购部 一线公司定点采购 一线公司小额材料、设备的集中定点采购 一线公司采购部 招标签约及合约履行管理 一线公司采购部 一线公司项目 采购 一线公司小额材料、设备的零星采购 一线公司采购部 签约及合约履行管理（5万元以上必须采用招标方式） 一线公司采购部 集团、区域和一线公司的具体采购职责不尽相同，集团总部采购管理基本围绕集团战略采购、集团联合采购进行，兼顾区域、一线在上述采购履约环节中的协调、资源支持；区域中心的采购管理基本围绕区域联合采购进行；区域一线公司采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略、联合采购、区域联合采购的履约执行；非区域公司的采购管理基本围绕一线定点采购、项目采购进行，并负责集团战略和联合采购的履约执行；项目公司的采购管理基本围绕单项目定点采购进行，并负责上游（总部、区域）采购业务的履约执行。 2、集团采购管理架构 随业务不断发展，自2002年以来，越来越多的一线公司成立了采购部或采购小组。至2004年底，共有16家公司成立类似机构，其中上海、深圳、北京则分别成立专门的采购部。宏观采购应该包括总包和设备/材料两大类，这两大类的采购管理架构和工作流程较为一致，共同架构如下： 2.1集团战略/联合采购管理架构 一线公司报部品需求； 技术参数要求 ︱ 采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进 ︱采购部发标 回标后，成本审算中心进行经济标审算 回标后，工程部进行技术标评估 采购部协调跟进 ︱定标会开标，定标 采购部发出中标通知书 采购部跟进协议签署，并与一线对接信息 与一线共同实施后评估 注：红色部分为关键架构 2.2区域联合采购管理架构（红色部分为关键架构，下同） 区域内成员公司/项目公司报需求 ︱ 区域中心采购部收集需求，编制部品招标清单标书，进行招标过程跟进 ︱采购部发标 回标后，财务部进行经济标审算 回标后，采购牵头组织技术标评估 采购部协调跟进 ︱定标会开标，定标 采购部发出中标通知书；跟进与中标方的协议签署，并与区域、总部信息备案 以上架构中，深圳公司专门在工程部下设品质中心负责技术规范研究；上海区域则具体将采购操作岗位分为“建材”和“装修”两类，将操作和研究合并。 2.3 一线公司定点/项目招标采购管理架构 设计部、项目部提供施工图（描述部品需求） ︱ 工程部采购岗协调跟进成本部审算 ︱采购部发标 回标后，财务部进行经济标审算 回标后，工程部进行技术标评估 ︱定标会开标，定标 采购岗发出中标通知书；跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案 2.4 一线公司非招标项目采购管理架构 设计部、项目部提供施工图（描述部品需求） ︱ 工程部采购岗协调跟进成本审算 ︱采购岗拿到清单 采购岗询价、比价 采购岗协调工程岗进行技术标评估 ︱确定供应商 采购岗跟进与中标方的采购协议签署，并报集团采购部备案 3、集团采购典型流程 区域和一线公司采购业务管理流程如下： 所有采购招标均须在网上进行，所有采购合同要在A-HOUSING.COM网站备份。无法招标的主要是以下情况：供方资源有限，如垄断性工程、市政工程、专利技术等。这种情况下的采购以直接方式、三方合同、限价成交等方式进行。 4、采购系统管理架构分析 总部、区域和各一线公司的采购工作，不论是战略采购、区域联合采购，还是公司定点采购，其组织架构基本如上述类型。各公司基本都通过设立采购工作领导小组（所在公司总经理一般作为必然成员），领导采购工作小组开展业务，这种管理架构的具体形式主要分为如下类型： 4.1独立运作型 这些公司成立了独立运作的“采购（管理）部”，主要是区域所在公司，如上海、深圳、北京等，但在独立程度上有差异，如深圳公司将部品研究职能放在了工程部下属品质中心。其它公司一般将此部分整合在采购部，如上海、北京、沈阳等。 4.2工程主导型 部分公司成立了采购组，但在领导关系上隶属于工程部，采购工作主要受工程部、项目部等节制。这种类型主要体现在非区域公司和普通一线公司。这一类型也