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工业管道工程EPC总承包的项目风险管理计划编制的探讨 　　(上海宝冶建设有限公司,上海?@宝山?@201900) 　　摘要:我国在2005年发布了《建设项目工程总承包管理规范》,用于指导工程总承包的运作,鼓励工程勘察、设计、施工企业组成联合体对工程项目进行联合总承包,可以预见,管道工程EPC总承包模式会成为未来国内的发展趋势,因此做好风险管理尤为重要。从风险管理目标、辨识、估计与评价和处置四个阶段,具体分析了如何编制工业管道工程EPC总承包项目风险管理计划。 　　关键词:工业管道;风险管理;编制;计划 　　 　　1确定EPC承包管道工程项目风险管理的目标 　　 　　1.1根据工程项目工作分解结构(WBS)确定工程风险管理目标结构 　　EPC总承包合同一经签订,项目部的任务范围和分工就已经确定。项目合同及其附件中规定,为了项目管理的需要,必须对项目的工作任务和其所对应的费用要素进行分解,通常称作工业管道工程工作分解结构(WBS)。工作分解结构是将一个工程项目自上而下逐级分解,一直分解到便于进行进度按排,资源分配以及便于管理和统计工作时为止。 　　工作分解结构(WBS)完成后,需要明确项目的总目标和阶段目标,进行目标分解,以使各项工作协调进行,确保项目的实施过程符合合同要求规定。确定工程风险管理目标是为了规定风险管理应达到的标准。只有明确了目标,才能为此后的风险辨识、风险的估计和评价以及继而进行的风险处理指明方向。 　　1.2确定EPC总承包项目的费用目标 　　EPC总承包项目部应按合同中确定的总价和单价(按施工工序列)适当压缩一些,比如按85%-95%计作为工程EPC总承包费用目标。再根据WBS的成果,做出单价表,表中的每一项单价,就是总承包项目的费用目标。凡属造成此项费用变化的都是风险因素,都需要进行管理。 　　1.3确定EPC总承包项目的进度目标 　　EPC总承包项目部应按合同规定的工期,考虑到自身的风险、工程所在地有利施工节季时间、业主应创造和提供条件的预测等条件综合平衡,奔着赶早不赶晚倒排工期,按照适当提前合同工期的思路确定一个以月进度为统计期的进度计划,这个计划可能不会每月均衡施工,实际上会出现前期松,中间紧,后段慢的状况。 　　 　　2管道工程EPC总承包项目的风险辨识 　　 　　2.1投标决策阶段的风险 　　参与投标几乎是工程公司获得EPC总承包项目的唯一方式。但在目前国内外工业管道工程市场中,僧多粥少,竞争愈趋激烈,迫使承包商急迫走出国门,另开辟施工天地。因而往往见标就投,缺乏冷静或不自量力,其结果是承包商自己所面临的风险也就大大增加了。这些风险可能会转移到工程公司中标后的合同谈判、签订乃至设计、采购、施工及投产全过程。一旦管理不善导致风险事件的发生,在此后的各个阶段无论如何也是无法弥补的。但如果充分预测到风险事件发生的可能性,采取适当的风险处置方式,则可以避免公司所无法承担的灾难。因此做好这一阶段的风险管理,可以防患于未然,争取通过对合同条款的补充、修改,使承包商抵御风险的能力有所提高,意义十分深远。 　　主要有:(1)来自中介与代理商(简称中介)的风险;(2)信息缺失风险:①业主方信息缺失;②工程信息缺失;③其他投标商信息缺失。 　　2.2签约履约阶段的风险 　　(1)设计输入条件错误的风险。 　　EPC总承包方要负责工程施工图设计,若应签订的各种协议没有签订,或者没有取得线路通过权,或者初步设计单位资质不合格等均会造成承包商的风险。通常业主要关心投资能否接受,主要功能是否满足要求,而对具体设计方案并不太关心,这往往导致初步设计深度不够,工程量有漏项。 　　(2)设计时的气候条件。 　　若在现场设计,由于对工程所在区域气候条件估计不足所产生的问题,如严寒、酷暑、多雨等,会使设计效率降低,既增加费用又拖延时间,给承包商带来损失。 　　(3)技术规范。 　　业主提出采用的规范不合理或过于苛刻,标书中说明又不明确或投标时未发现。 　　(4)采用新技术、新工艺、新设备、新材料等带来的风险 　　不管业主初步设计采用“四新”或承包商施工图设计采用“四新”,由于不成熟或缺少中间试验就采用,试运行时发生故障的风险很大。 　　 　　3管道工程EPC总承包项目风险的估计与评价 　　 　　3.1编制风险手册 　　在确定了风险管理组织机构,识别出了主要风险后,各主要生产管理部门(合同部、设计部、采办部、施工部)就应进行风险分解细化,与自己的WBS相结合,这在前文的组织结构设置中己经提到过。除此之外,还需要加强施工现场的HSE监督检查, 　　3.2风险评估 　　评估一项风险应该从风险的危害度(风险事件发生后果的严重性)和风险发生的频度(可能性、概率或者频率)两方面