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平衡计分卡的研究述评 　　摘要：平衡计分卡作为过去75年以来最具影响力的战略执行工具，越来越受到理论界和实践界的关注。本文在回顾平衡计分卡发展历程的基础上，对平衡计分卡的研究现状进行了梳理，重点分析了平衡计分卡的研究不足与后续研究方向，并对平衡计分卡未来发展方向进行了预测，有助于平衡计分卡的进一步研究和应用。 　　关键词：平衡计分卡 战略执行 业绩管理 　　0 引言 　　与工业时代相比，在信息经济时代，公司不仅必须要在顾客、内部流程、员工学习与发展、技术和创新（特别是科技投入和创新）等方面加大投资才有可能获取长期竞争优势。在此情景下，传统以财务指标为主的企业评价范式不仅不能反映企业在顾客、供应商、员工等方面的投入与产出，而且也不能衡量无形资产在企业价值创造过程中的作用，传统以财务指标为主的企业业绩评价范式对企业决策的作用越来越小。为此，企业业绩评价范式的创新已成为时代所需，BSC在此背景下应运而生。 　　1 平衡计分卡发展历程 　　1.1 平衡计分卡雏形 　　BSC的雏形有两个，一是由Analog Device（简称：ADI）公司最早于1987年就使用的一种计分卡制度。1987年ADI公司开始考虑改变以往战略设计之后战略执行不到位的情形，为此公司改变了以往只评价经理人财务业绩的方法，在经理人业绩评价指标中加入了客户服务、内部生产流程和新产品开发等几个类别的指标，公司希望通过非财务指标的引入能够改变以往战略执行过程监控不力的局面。另一个是法国的Tableau de Bord，自19世纪就开始，部分法国企业就应用Tableau de Bord管理系统，它是一种包含财务指标与非财务指标的集合，也强调行动与结果之间的因果关系，但其没有强调各个层次之间指标的因果逻辑关系，理论界普遍认为Tableau de Bord为BSC的创建提供了借鉴与参考。 　　1.2 平衡计分卡诞生 　　Robert Kaplan和David Norton在ADI等公司案例研究的基础上，于1992年在哈佛商业评论上发表了《the balanced scorecard―measures that drive performance》一文，正式提出了BSC的概念。此文认为，在今天，管理是一个组织的复杂性活动，要求经理必须从几个方面来考察企业业绩，一般有四个层面，分别是：①财务层面：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一问题，财务绩效衡量层面显示公司的战略及其实施和执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。②顾客层面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一问题，它确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。③内部经营层面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。④学习和创新层面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一问题，它确认了组织要长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习与成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序[1]。BSC不是上述四个方面的简单相加，这四个方面应当具备内在因果逻辑关系，因果链条应当布满BSC的所有四个方面。 　　1.3 平衡计分卡的推广 　　以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了BSC。当前，BSC早已走出美国，在全球范围内得到广泛的应用。2003年BSC联合公司调查显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施BSC。在亚太地区，特别是在中国大陆、中国台湾、韩国等国家和地区BSC的应用非常广泛。 　　2 平衡计分卡文献研究 　　2.1 平衡计分卡理论批判 　　在BSC框架中，它能够执行战略的关键是四个层面间的因果逻辑关系，是BSC能够保持“平衡”的关键。但卡普兰并没有对四个层面间的因果逻辑关系展开过详细的阐述，到目前为止，对BSC的批判主要集中在此。首先Laitinen(1996)对BSC的层面选择和内部因果逻辑关系表示置疑，他认为在实践过程中指标只是松散式的被联系在一起，没有任何能够证明内部流程改进是市场和财务业绩的证据。其次Norreklit对因果逻辑关系提出了三个方面的置疑：①时滞与因果逻辑关系。如果说时滞是因果逻辑成立的必要条件，那么BSC则没有充分考虑时滞因素。Norreklit的意思是，在BSC设计和应用过程中很难知道当期财务业绩到底是哪个时期非财务指标改进的结果。例如，企业流程改进可能在三个月之内就可以提高客户满意度，但流程创新的效果则可能要过几年才能显示，据此他对能否有效构成一条因果链表示置疑。②指标间的逻辑关系。Norreklit认为卡普兰对指标间因果关系的描述和论证非常模糊。例如，卡普兰