物流与供应链管理完整课件.ppt

Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 4．部门360°绩效考核 360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 部门360°绩效考核示意图 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 ?三、部门绩效管理工作流程设计 目前的绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评估，忽视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈，如图“部门绩效管理工作流程”所示： 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 部门绩效管理工作流程 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 1．绩效计划 制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约. 2．绩效实施 包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 3．绩效评估 部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。 4．绩效反馈 绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 ?四、标杆法简介 Benchmarking--标杆瞄准的起源 标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 Copyright * 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了"竞争标杆方法"（Competitive benchmarking）概念和方法，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表