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强化工程的项目管理 有效控制工程成本 　　【摘要】在项目成本管理上需要加强技术与经济的有机结合，以施工组织设计为基础，开展工程成本预测，强化项目日常管理，做到成本预测科学合理，成本控制有序高效，确保经营目标的实现。 　　【关键词】项目管理 工程成本 成本预测 成本控制 　　一、当前建设工程成本管理的现状 　　投标截标时间过短，成本预测过于仓促或根本没有预测的时间。由于一些项目业主管理不规范，往往要求投标人在收到标书后一两个星期内就完成投标文件的编制、报送，导致投标人来不及对项目的特点进行分析，来不及进行详细的施工组织设计，来不及进行工程成本的预测；导致施工组织设计没有特点，投标报价将技术与经济隔离开来，抑制了施工企业通过精心策划、精打细算，降低成本来实现合理低报价竞标的积极性，整个招标投标活动实质上仍停留在定额计价模式。企业只有被迫中标后再来进行成本分析、测算、控制，这时已缺乏主动性、创造力，只能更多的依靠技术的突破，工艺的改进来降低成本，控制费用。 　　工程成本预测、控制不规范。企业定额尚不完善，工程成本预测仍主要依赖国家、行业颁发的定额进行，而不是建立在项目施工组织设计基础上、对预计发生的直接、间接成本进行定量分析、计算相应的费用。 　　激烈的市场竞争，给企业成本管理带来巨大的压力。建筑市场由于僧多粥少，竞争异常激烈，许多工程是压价中标，甚至是低于成本价竞标。中标开始，成本管理就陷入困境，再好的成本管理工作已难取得好效果；工程成本预测的滞后，甚至无测算，无控制，完全依赖竣工结算，这样，严重影响成本核算的真实性和完整性。 　　二、建设工程成本管理的特点 　　管理对象的单一性。工程成本管理的对象是工程项目，即一个建设项目、或一个单项工程。其管理方法大致相同，但一个项目的成本管理不能简单地套用另一个项目成本管理资料，工程成本管理具有单一性。 　　管理工作的一次性。工程项目自开工到竣工，循序渐进，不可重复，因此，项目工程成本管理随工程项目同步前进，管理工作具有一次性。 　　控制上的超前性。由于工程项目一次性特点，为了有效地控制工程成本，其管理就必须早规划、早控制，在项目具体实施前就提前预测，制定控制目标，并在项目实施过程中进行控制，做到事前控制、事中控制，切忌事后控制。 　　三、工程成本控制的运行过程 　　首先是预测和计划（Plan）。在编制投标文件的同时，根据项目施工组织设计、工程技术及施工方案设计、资源计划、资金计划、企业的各种经济参数，对投标项目的成本进行测算，计算出项目实施全过程人工、材料、机械消耗及相应的费用。 　　第二是实施（Do）。项目中标后，就进入成本实际控制阶段。项目组全体成员、项目实施全过程都必须按照既定的控制目标、控制方案，本着效益第一的原则，采取各种技术经济手段，对工程各环节成本进行严格控制，达到降本增效的目的。 　　第三是检查（Check）。即成本的对比分析阶段，检查（C）与实施（D）要同步施行，分阶段、按进度及时统计汇总实际成本，与计划成本对比、分析，检查实施效果，并发现两者偏差。 　　第四是纠偏与持续改进（Action）。利用成本分析结果，分析发生偏差的原因，采取相应的措施，纠正偏差，保证施工成本始终处于受控状态。同时，及时总结经验，满足下一个循环的计划制订的需要。 　　四、项目管理与工程成本控制措施 　　（一）精心优化方案，编制好施工组织设计，在源头控制项目成本 　　一是要制定经济合理的施工方案。要根据设计施工图、施工规范、验收标准、企业的物质装备水平等，对拟定的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施、质量保证措施、安全保证措施等进行认真分析，按照质量、工期、安全、效益有机统一的原则，从不同角度制定几个不同方案，从中选择经济合理的施工方案。 　　二是要建立强有力的项目班子。要在建立健全管理制度，强化管理程序的基础上，落实以项目经理为中心的项目部成本责任制，各司其职，各负其责。 　　三是重点做好进度计划、资源使用计划的编制。施工进度计划是对分部分项工程实施的时间及先后顺序做出的规划，是编制资源计划的依据。资源使用计划包括劳动力使用计划、材料设备消耗量计划、工具用具及施工机械使用计划，是分析人、材、机消耗量、测算成本、编制报价的基础。 　　（二）以施工组织设计为基础进行工程成本分析预测，制定合理的成本控制目标 　　（1）直接成本：人工成本；材料设备费；机械使用成本。 　　（2）间接成本：现场管理费。；上缴企业管理费、税金、财务费用等。 　　（三）强化过程控制，做精做细项目日常管理，提高成本控制水平 　　一是要抓好施工技术的管理。通过技术改进，促进新技术、新工艺、新材料、新机具的应用，依靠科技进步，降低工程成本。 　　二是要抓好