哈佛经典：营销短视症(完整版).doc

　　　　哈佛经典：营销短视症?作者：西奥多.莱维特（Theodore Levitt） ????每个重大行业都曾经是增长型行业（growth industry）。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。????目标导致失败?失败源于顶层。最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。例如：????● 铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。需求仍在增长。铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具（轿车、卡车、飞机甚至电话）满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。????● 电视几乎令好莱坞（Hollywood）全军覆没。实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症（myopia）。像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候（扩展娱乐业的机遇），反而一味地嘲讽和抵制电视。 ????今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。如果好莱坞以客户为导向（提供娱乐），而不是以产品为导向（制作电影），它还会陷入财政困境吗？我表示怀疑。最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。????还有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。稍后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。现在，让我们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。这里举两个很早就有的例子，它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司（E．I．Dupont de Nemours & Company）和康宁玻璃产品公司（Corning Glass Works）。????两个公司都有很强的技术实力。它们的产品导向是不容置疑的。但仅仅这一点不足以解释它们的成功。毕竟，现在已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这一点上无出其右。杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。正是因为不断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了大量成功的新产品。如果没有对客户的深入了解，它们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。????铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司，它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。可以说，如果没有凯泽铝业化学公司（Kaiser Aluminum & Chemical Corporation）和雷纳尔兹金属公司（Reynolds Metals Company），今天对铝的总需求会低很多。????错误的分析?有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。铝和玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是必然的吗？这个观点正好犯了我所讲的错误。它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。当我们提到“铁路”时，应该清楚我们指的是“运输”。作为运输者，铁路仍然有大量增长的好机会，它不应限于现今的铁路业务（尽管我认为从潜力上讲，铁路是一种比人们普遍认识的要强大得多的运输媒介）。铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。甚至连雅克·巴尔赞（Jacques Barzun，著名的欧洲历史文化研究者和评论家）这样的业余人士都看出了它的缺陷所在，他说：“我痛心地看到，上个世纪最为先进的实体社会组织，因为缺乏曾令其崛起的充分的想像力而黯然沉落。这些公司缺乏的是生存的意志，以及用创新和技能满足公众的愿望。” ? ????淘汰的阴影 ????任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一神奇的称谓。对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其