《企业技术创新研发管理与研发体系建设》课程大纲.docVIP

《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》 课程大纲 企业研发面临的挑战和问题 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要…… 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事） 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品） 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求） 过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃） 。。。。。。 企业研发管理需要系统性的解决方案 产品开发管理的系统思维 技术、样品、产品、商品的区别 为什么要把产品开发与技术开发相分离？ 产品成功的标准是什么？ 如何理解产品的市场成功和财务成功？ 如何理解市场驱动产品开发？ 案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系 战略绩效管理、变革管理 市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理 产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理 基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设 系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI 研发IT规划与实施 如何建立高效的产品战略规划体系 产品市场与产品经理 产品经理的产生、定位及工作职责 产品经理的能力要求 市场管理能力 产品开发管理能力 商业能力 跨部门的团队管理能力 领导力和人格魅力 产品战略规划的活动之一：目标市场选择 发现市场机会 发现市场机会（市场需求收集）的12种方法 分析市场机会的双喇叭口模型 市场潜力的判断 现有产品的竞争分析 确定产品与市场潜力的网格图 确定产品与客户价值网 客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户） 选定要开发的新产品机会 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功 ANSOLF矩阵的应用 产品扩张策略 产品战略规划的活动之二：把握客户需求 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能 客户购买行为的8大标准及分析工具 需求分析 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化/筛选 需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度）、 需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制 需求传递/实现/验证 产品战略规划的活动之二：产品路标规划 产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力 产品路标、技术路标、平台路标的关系 客户需求BSA分类 自身能力与资源分析 财务分析：投入、产出、利润、风险分析 形成产品线路标 形成产品线业务计划 如何建立高效的产品研发组织平台 产品开发组织存在的典型问题 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型） 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 成功的产品开发团队具备的典型特征 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 项目经理 项目秘书 市场代表 财务代表 研发代表 制造代表 采购代表 服务代表 产品QA 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 职能经理是否介入产品开发项目？ 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？ 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 实施跨部门产品开发团队的前提 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题） 如何建立高效的产品研发流程体系 为什么产品开发流程需要结构化 产品开发流程如何结构化 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？） 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？） 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？） 业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品