组织结构大课修改(xxxx上).pptVIP

管理情景： “我们”当如何工作？ 1990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了30名员工和他一起创业。一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效的组织结构，让如家快捷酒店员工清楚的知道“我们”应当如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？张平陷入了沉思。 思 考 组织结构类型 管理情景： “我们”当如何工作？ 直线制组织结构 直线制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，三年后，员工由30人发展到65人,产品的销量也不断攀升。随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会面临着大问题，甚至如家快捷酒店会出现亏损关门的局面。因此，他又一次陷入沉思： 为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的障碍呢？ 直线制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。 在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。 事业部制结构的起源与发展  事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。 什么是事业部制组织结构？  事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构。 即在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。 事业部制组织结构的基本特点 1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。 2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。 3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。 4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。 5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。 事业部制的应用 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制的划分形式 （1）产品事业部（又称产品部门化） 　　 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 产品部门化的优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； ③在同一产品部门内有关