组织行为的团体层次(ppt29).pptVIP

學習要點 團體的定義和分類 團體的定義和分類 人們加入團體的原因 五階段團體發展模式 五階段團體發展模式 團體發展的階段 工作團體行為的解釋 團體努力後的成效，取決於團體成員的能力、團體的大小、衝突的程度與成員遵從團體規範所感受到的內部壓力。 團體所面對的外在條件 工作團隊無法孤立存在，所以每一個工作團體都會被外在環境條件所影響。包括： 組織策略（目標、方法） 職權結構（向誰報告？誰作決策？） 正式規定（麥當勞的標準作業程序） 組織資源（規模、獲利--GOOGLE） 人事徵選程序 績效評估與報酬制度 組織文化 實體工作環境 團體成員所形成的資源 知識、技能與能力 藉著評估個別成員的知識、技能和任務相關能力，就可以預測出團體的部分績效；其中，人際技能亦是能否創造高團體績效的重要指標。 性格特質 在文化內涵裡的某些性格特質，與團體的生產力、士氣和凝聚力呈正相關。這些特質包括善於交際、獨立自主、開放及具有彈性。 團體結構: 角色 團體結構: 角色 團體結構: 規範 霍桑研究　 指於1924到1932年間，美國芝加哥西方電器公司霍桑廠(Western Electric Company’s Hawthorne Works)所做的系列研究。 霍桑實驗證明了以下幾點: 工人的行為和他們的情緒高度相關 團體行為對於個體行為影響甚大 團體標準能有效影響個體產能 團體標準、情緒和安全感比薪水更能影響工人的生產力 團體規範—「勿做」守則 勿做過多工作 勿做太少工作 勿做告密者 團體結構: 規範 Asch研究中使用的卡片範例 團體結構: 地位 團體結構: 團體規模大小 團體結構: 團體的凝聚力 團體凝聚力、 績效規範、與生產力三者之間的關係 團體結構: 社會促進效果 指當有他人在場時，個體的績效傾向提升或下降 當你在他人面前執行簡單、例行性的工作時，績效通成會更好 當你在他人面前執行複雜、非例行性的工作時，成績可能呈現負面效果。 團體決策 優點 能取得更完整的資訊和知識 可以將異質性帶入決策程序中 具有較高品質的決策 增加對決策結果的說服力 缺點 浪費時間 從眾的壓力 團體討論為少數人所支配 面臨責任界定不清的問題 團體決策 團體迷思症的徵狀 團體成員對任何與他們的假定相牴觸的證據，均會加以合理化。 任何對團體一致觀點提出質疑，或任何對團體大多數人均贊同的論調提出詢問的人，都會受到其他成員直接的壓力。 抱持懷疑態度的或持有不同觀點的個體，會傾向保持沉默，認定自己的懷疑沒有什麼重要性。 假如有人不說話，團體會認為他完全同意團體的共識。 團體決策的方法 團體決策的方法 團體決策技術的效能評估 小組活動 所有工作設計應以團體為主 正觀點 負觀點 表7-6 精品资料网 精品资料网 精品资料网 精品资料网 第三篇　組織行為的團體層次 L E A R N I N G O B J E C T I V E S 團體 (Group(s) 指兩個或兩個以上的人，彼此互相影響、相互依賴，為了共同達到特定的目標而結合。 正式團體 (Formal Group) 指在組織結構的界定下，有清楚明確任務指派的工作團體。 非正式團體 (Informal Group) 指既沒有正式結構，也不是由組織決定的各種聯盟，而是自然形成於工作環境中，基於滿足社會接觸的需求而結合。 指揮團體 (Command Group) 為一種組織結構，有明定的上司、部署之間轄屬關係。 任務團體 (Task Group) 為了共同完成某項工作任務而組成的團體。 利益團體 (Interest Group) 由一群共同關心某項特定事物的人所形成的。 友誼團體 (Friendship Group) 個別成員有著共同的特質而持續發展的團體。 表7-1 形成期特點在於，團體的目標、結構與領導的從屬關係尚不穩定，成員們在測試哪些是能夠被團體所接受的行為。 規範期在此階段中，團體凝聚力增強，團體成員漸漸發展出較密切的關係，成員間的友誼及對團體的認同感日漸加深。 激盪期團體內容存在衝突的階段。成員雖然接受團體的存在，但還是會抵抗團體的強制規定與對個人的約束。 執行期 在這個階段，團體的結構完全發揮其功能，亦被成員們一致接受。團體的力量從成員間彼此認識與了解，轉移到執行任務、注重工作績效上。 解散期 在這個階段裡，團體準備解散，追求高任務績效已不在是首要目標，成員都將注意力放在結尾工作上。 圖7-2 階段間的界線不一定能清楚分明，可能同時存在，甚至退回前面階段 團體績效不一定隨發展階段而逐步提升 忽略組織環境(如:航空公司機師派遣，十分鐘組成高效率團隊) 角色 (Role(s)) 指人們在社會單位中擔任某一