企业人力资源管理师三级(上海)薪酬福利管理部分课件精编.ppt

不同员工薪酬结构设计 （一岗多薪 制） 一岗一薪与一岗多薪对比 一岗一薪制 优点：简单易行，好操作；缺点：不能反映员工能力、资历因素；不能与绩效挂钩；不能进行薪酬调整，特别是个体薪酬调 一岗多薪制 一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。 宽带薪酬概述 宽带薪酬也称为海氏薪酬制。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。简单说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差别大。 典型的宽带薪酬结构可能只有4-8个职等（传统10-15个职等） 薪酬宽带等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，可以达到 200%甚至更多（传统的一般低于50%） 宽带薪酬示意图 宽带薪酬的特征 薪酬等级层次少，浮动范围大。 薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。宽带薪酬每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到200%-300%；传统薪酬同一职位等级上浮动通常只有40%-50%。 宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。 宽带薪酬的作用 1.宽带薪酬支持扁平型组织结构。 2.宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。 3.宽带薪酬有利于职位的轮换。 4.宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。 5.有助于企业形成集体凝聚力。 宽带薪酬的应用条件 良好的绩效管 理是宽带薪酬 制定应用的基 础 技术型、创新型的企业尤为适合 成熟的管理队伍必不可少 宽带薪酬体系的设计 1.调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系 2.进行薪资调查和确定职位的相对价值 3.确定级别基础和宽带数量 4.确定宽带内的薪资浮动范围 5.做好任职资格及工资评级工作 6.做好薪酬方案的控制和调整 案例分析2 X集团薪酬主管李刚根据公司需要，制定了宽带薪酬体系，公司原有的25个薪酬等级演变成四个薪酬带：技术类、销售类、行政类、管理类，每个薪酬带的浮动范围为100%，谁知这样的薪酬制度实施后引发了内乱，行政类员工的最高工资比技术类和销售类员工的平均工资还要高，这不仅引起了同一薪酬带内员工的不满，也让其他员工觉得不公平，公司一时人心涣散，还有员工扬言要辞职，如果你是X集团HR， 1.你如何看待这样的事件？ 2.如何确定每个薪酬带的范围？ 参考答案 存在问题？ 1）宽带薪酬没有体现内部公平性 2）宽带薪酬没有体现外部公平性 如何确定宽带范围？ 宽带薪酬的浮动范围太小，对员工没有激励作用，浮动范围太大， 企业成本会急剧增加，要结合实际确定 1）确定薪酬战略 2）做好岗位评价和薪酬调查（内部和外部均衡性） 3）结合公司实际情况和市场行情 案例分析3 X集团下新成立一家服装厂，为了尽快使服装厂建立起自己的运作模式，服装厂HR直接将集团总部的宽带薪酬制度“照搬”过来，然而，由于服装厂是劳动密集性企业，又处于起步阶段，公司的管理制度不完善，订单也时常青黄不接，这样的薪酬体系在服装厂内根本无法实施，请分析原因并判断什么样的企业适用宽带薪酬体系？ 参考答案 原因分析： 宽带薪酬体系并不是对所有企业都适用，在制定宽带薪酬体系之前，应判断企业是否适用宽带薪酬体系。案例中的服装厂属于劳动密集性企业 1）以基础员工居多，组织结构单一， 2）人员素质较低，对薪酬体系的理解会有一定问题 3）刚服装厂处于建立初期，很多相应的制度不够完善，因此不适用宽带体 系。 参考答案 宽带实施条件： 1.企业战略明确，特别是人力资源战略明确 2.绩效考核体系完善，绩效和薪酬挂钩，以业绩为导向 3.扁平化组织结构，简化管理成本，薪酬浮动范围大，激励员工追 求高新 4.完善的企业文化，企业制度，员工素质，企业战略目标，企业文 化培训 案例分析4 Ｘ集团自从实施宽带薪酬体系后，其他部门的员工都摩拳擦掌，工作热火朝天，只有销售部门依然如故，没有太大变化，李刚调查之后明白了原因，销售部员工的薪资结构一直是底薪加提成的方式，销售员的业绩做的越好，提成就越高，这本身就是一种宽带的薪酬，因此，薪酬体系不能更大程度的激发销售人员的积极性也就不足为奇了，如何加强宽带薪酬体系对销售员的激励作用？ 参考答案 1.提成制度已经符合宽带薪酬理念 2.可以从底薪着手，划分级别，更好的发挥宽带的激励作用 可以将底薪设定为四个点 基本底薪２０００元 业务量达到１０万，底薪为３５００ 业绩量达到２０万，底薪为４０００元 业务量达到３０万，底薪为４５００元 通过这种方法增加对销售的激励作用，合理控制薪酬成本 总结 要素比较法操作步骤 1、选择适当的报酬要素 2、选择15-20个关键性岗位 3、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序 4、建立要素比较标 尺 5、将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值 要素比较法举例 按不同薪酬要素对关