组织架构跟核心工作的管理.docVIP

组织架构与核心工作的管理 那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的 组织架构与核心工作的管理一、前言　　一般人对组织架构比较没有具体的概念，因为工作上组织架构的知识并不是工作需要的，即便有一天职位越来越高,需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了 。 　　基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些管理者，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部门或单位，也就不足为奇了。 二、部门成立的目的　　那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。 　　组织规模越大，这些关系越需要 清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用「将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位」，而在部门执掌订定时，就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的主要核心业务，此时主管就应该用心去构思部门的主要核心业务。 三、部门的核心工作　　谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路），如果组织丧失自我反省「组织定位」的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。 　　其实这就是一般人常说的:做对的事情，比把事情对做更重要的原因。言归正传，以上次提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢？ 　　以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。看看以下的机能，有多少是应做，却一直没有做的。如果没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢? 1. 新事业规划 　　　1-1新事业机会探索、评估、选定(A级) 　　　　　1-1-1现有事业分析及策略拟定 　　　　　1-1-2开发方针拟定 　　　　　1-1-3候补事业探索 　　　　　1-1-4评估基准设定及执行 　　　1-2新事业计划书作成(A级) 　　　　　1-2-1新事业调查进行 　　　　　1-2-2策略计划 　　　　　1-2-3利益(润)计划 　　　　　1-2-4企划书作成 　　　1-3新事业计划推展筹办(A级) 　　　　　1-3-1新体系建立 　　　　　1-3-2新事业推展计划及管理 　　　　　1-3-3部门强化课题构想 　　　　　1-3-4市场进入障碍扫除及反应 　　　　　1-3-5行销技术开发 2. 行销企划 　　　2-1行销策略规划(A级) 　　　　　2-1-1广告企划 　　　　　2-1-2经销商激励措施 　　　　　2-1-3促销活动主办 　　　　　2-1-4展览主办 - 国内 　　　　　2-1-5展览主办 - 国外 　　　2-2商品推广(广告及CI)(B级) 　　　2-3销售预测(B级) 　　　2-4行销体系建立及维护(B级) 3. 新市场(客户、代理商)开发 　　　3-1新客户开发计划(B级) 　　　　　3-1-1市场情报 集、调查 　　　　　3-1-2市场情报分析 　　　3-2代理商销售实力评估(B级) 　　　3-3报价(B级) 　　　3-4客户管理 (B级) 　　　　　(新开发之代理商或End User) 　　　　　3-4-1经营计划手册制作 - 　　　　　　　(教导代理商如何经营) 　　　　　3-4-2店面CI 　　　　　3-4-3电脑化系统辅导 - 　　　　　　　(进销存、INTERNET..) 4. 行销与服务 　　　4-1销售计划(B级) 　　　4-2客户管理(旧代理商或End User)(D级) 　　　　　4-2-1客户履历资料维护 　　　　　4-2-2销售实绩统计分析 　　　　　4-2-3客户信用管理 　　　4-3订单管理(C级) 　　　　　4-3-1接单报价 　　　　　4-3-2利润管理 　　　　　4-3-3货款催收 　　　4-4客诉服务(C级) 　　　　　4-4-1客户参观接待 　　　　　4-4-2客诉抱怨处理 四、确认核心工作的目的　　每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在於该部门