组织结构设计指导手册2.docVIP

PAGE 组织结构设计-指导手册(之二) 联想电脑公司 2001 年1月 PAGE ii Hewitt Associates 关于这份材料 这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！ 一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。 这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。 内容 潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述 – 模版 8 领导者选拔程序 10 工作岗位设计程序 11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素 13 如何进行组织结构变革的沟通 14 PAGE 4 Hewitt Associates 潜在影响/利弊分析 对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响： 个人 非正式的组织结构 正式的组织结构 成本 针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： 此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ 此方案需要新的管理技能吗？ 此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？ 新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？ 新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? 与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ 在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响？ 新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？ 假设你的部门变的更加扁平 减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？ 如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？ 岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？ 考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。 然后: 演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。 导致工作效率低的主要原因是什么？ 组织结构的影响有多大？ 发现阻碍工作或出现低效率的原因后，在对所确定的备选方案进行修改。 现在回答问题: 此方案的主要特征是什么? 为什么是这些? 此方案的优势是什么? 此方案的不足之处是什么？ 确定组织对员工的要求和期望 对部门员工的胜任能力的要求是什么？ 胜任能力是指部门要求员工所具备的知识、技能、特点和品德，这是部门工作人员的核心胜任能力，与此部门带给组织的具有决定性的职务能力。 下表包含一些有关胜任能力的例子，它们与不同的价值准则相关。 建立与用户的融洽关系 完美的运作 产品 建立关系: 建立与用户的关系，包括培养和维持以有的用户关系并建立新关系。 迅速解决问题:迅速了解问题并制定出解决问题的方法。 独立活动:独立承担责任，在没有被直接监督的情况下完成任务。 注重质量:永远以为用户提供一流质量为行为准则。 团队合作:与小组成员一同分享信息，为集体的成功作出贡献。 不断提高: 不断用心提高现有的工作流程和手续。 了解财务和运作:了解活动在业务上对财务方面的影响，并尽量把开销节省到最小。 力求结果:清楚了解对业务的贡献，以及要求达到的工作成果，是以超过那些目标而圆满完成任务为目的吗？ 终生学习:不断地学习新的科学技术以及跟上并领先于潮流的新方法 创造力:用新方式把思想和过程结合起来 突破性思维:做事情时，要在思维方面求新 远景:对未来的业务和业务效果需有远景规划 确认胜任能力 下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力，但是任何一个员工不可能具备所有的能力。从表中选出您认为员工应当具备的10项胜任能力，以保证部门的成功。 将所挑选出来的10项能力按照重要程度排序，用“10”表示最重要，“9”次之，并依此类推。 胜任能力 顺序 以行动为导向 容易接近 同老板关系 商业意识 职业理想 关心下属 处理冲突的能力 同下属对抗 创造性 以客户为导向 及时作出决策 决策水准 投入程度 帮助下属发展 指导下属 对下属公平 诚实信用 处理人际关系技能 学习迅速 认真倾听 管理并衡量 胜任能力 顺序 耐心 同事关系 持之以恒 个人学习 计划 设定重点 解决问题 程序管理 以结果为导向 自我发展 自我知识增长 通过体系来管理 建立团队精神 技术学习 时间管理 全面质量管理 理解他人 书面沟通 PAGE 25 Hewitt Associates 0035Y182.DO