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新时期基层央行调研战略的研究 　　摘 要：2003年，央行职能调整后，人民银行党委审时度势，提出了“调研立行”的管理理念和建立“五型”干部队伍的战略目标。经过近几年努力，央行县市支行员工队伍的调研意识不断增强、调研水平不断提高，丰硕的调研成果逐渐成为县域金融调控的重要依据。2008年7月，人民银行新的“三定”方案获得通过，基层央行新一轮职能改革提上日程。要谋生存、求发展，基层央行就必须适应客观形势的变化，将作为立行之基的调研工作准确定位，为此，对调研战略进行长期、科学的规划显得尤为重要。近期，人行定安县支行（以下简称“定安支行”）按照“SWOT”分析框架，对基层央行调研战略进行了系统研究。 　　关键词：调研；战略；SWOT 　　 　　一、定安支行调研工作概况 　　 　　（一）人力资源情况 　　目前，定安支行在职职工人数共计22人，平均年龄超过42岁。从学历结构上看，本科以上学历有14人，专科学历的有3人，其它为中专或高中学历的工勤人员；从职称结构上看，具备中级技术职称的为14人，初级技术职称的为3人。由近两年统计数字来看，参与调研、撰写信息的人员达到14人，占支行在职总人数的64%。 　　（二）调研工作管理机制 　　第一，采取调研成果与职称评聘挂钩的机制。支行规定：获得初级技术职称资格者被支行聘用的条件是必须完成一篇被上级行、省级政府采用的调研信息，或者在全国公开发行期刊上发表一篇理论性文章；获得中级技术职称如果被支行聘用，则数量标准提升至两篇。第二，建立完善的调研组织机制。支行专门成立信息小组，组长由行长兼任，小组成员由每个股室中的业务骨干组成；每年年初，支行根据上级行工作会议精神，结和辖区实际情况，拟定若干调研课题，提交信息小组讨论通过后正式立项实施。第三，建立调研责任制，任务层层落实到股室、落实到人。对于本年度支行立项的调研课题，根据各个股室的业务特点和信息员的专业背景，先落实到股室最后到个人，并层层签订《经济金融调研责任书》，责任明确、分工合理，作为年末调研工作考评依据。第四，执行严格的考评激励机制。激励机制按性质分为正向激励和负向激励，按形式可分为精神激励和物质激励。对于每个股室，如果要参与评选支行年度“先进集体”，是否完成支行调研任务是具有“一票否决权”的硬杠杆。对于个人，如果调研成绩比较突出，可以获得支行单设的“先进信息工作者”奖励，同时具备上级行“先进信息工作者”的推荐资格；如果不能完成调研任务，负向激励则是按当前被支行所聘用的职称资格依次降级聘用，直到彻底解聘。另外，对于参与每个调研课题的股室和个人，在调研经费上也酌情给予适当补偿。 　　（三）近年来调研工作取得的成效 　　在现有的人力资源条件下，定安支行坚持在学习中调研，在调研中决策，在决策中实践，把学习讨论和调研、决策有机结合起来，紧扣影响县域经济金融科学发展的深层次问题，运用调研管理机制调动广大职工的积极性，调研工作成效显著，多次受到上级行、地方政府的大力表彰和充分肯定，连续五年被上级行评为“信息调研先进单位”。2007年至2008年，支行共计上报调研信息96篇，其中47篇被上级行的《金融简报》、《送阅信息》和海南省政府的《政研与决策》、《海南信息》以及其他公开发行的期刊所采用，调研领域涉及区域民营经济发展、县域房地产业状况、农村金融机构改革、县域经济结构调整、财政国库资金和农村国债市场分析、辖区金融运行和稳定情况、反洗钱和打击银行卡犯罪、农村支付环境与新农村建设等众多领域。许多调研成果充分体现地方特色，专门针对辖区经济金融发展过程中存在的问题和难题，经过调研小组的全面调查、系统分析，提出了完整的、可行的改进意见或方案，具有较强的现实指导意义和决策参考价值，有的直接被当地政府采纳或者写入发展规划，有的被政府领导批示作重点研究。 　　 　　二、定安支行基于“SWOT”框架下的调研战略分析 　　 　　SWOT（S，Strength，优势；W，Weakness，劣势；O， Opportunity，机会；T，Threat，威胁）分析法是20世纪 80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，常用于组织战略制定和竞争对手分析。其中，?优劣势分析（SW）着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会威胁分析（OT）将注意力放在外部环境的变化及对组织的可能影响上。经过综合考虑所有的内部因素，并用外部力量来对这些因素进行评估，把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，为组织制定出长期战略提供科学依据。在年初信息调研工作会议上，定安支行广大职工基于SWOT框架分析的内容如下： 　　（一）优劣势分析（SW） 　　（1）我们调研工作的内部优势（S，strength）是什么？ 　　多年来保持了良好的调研传统，积累了一定的调研经验