骨干员工的培养计划及实施方案(刘振洲).docVIP

集团骨干员工的培养计划及实施方案 为加强集团及子公司各级骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造集团人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。 一、培养目标 集团计划三年的时间，以“骨干员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“中坚人才建设计划”和“核心团队管理计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保集团管理人才、专业人才等的高效供给。 二、培养原则 骨干员工培养计划遵循 “统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行集团统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 三、骨干员工评定 集团骨干员工的评定主要是针对全集团内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下： 1、基本要求： （1）集团内工龄六个月以上，专科以上学历； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）认同并忠诚于集团企业文化； （4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （5）月度或季度绩效考核的业绩表现优秀。 2、选拔流程： （1）由集团管理中心组织成立评选委员会，于每年三月份组织集团各公司及部门进行选拔，以员工自荐和部门领导推荐相结合的方式实施； （2）骨干员工的年度评选的比例：职员岗位按30%，工人岗位为10%，同时上年度的骨干员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内； （3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与事迹公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——集团董事长审批； （4）骨干员工的日常事务管理工作由集团管理中心负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： 集团骨干员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及 “一次总裁座谈”等； （1）所谓“一对一提升指导”是指每位骨干员工在当年度均由集团管理中心指定包括部长、总监或副总等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展及工作晋升等； （2）所谓“一次工作提案”是指每位骨干员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每季度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交集团管理中心； （3）所谓“一次集中培训”是指每季度由集团人力资源中心邀请集团管理或外部专家给予全体骨干员工不少于2天的培训； （4）所谓“一次总裁座谈”是指每季度由集团管理中心组织全体骨干员工与集团总裁进行一次座谈会，可直接与总裁探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。 （5）骨干员工所在部门的负责人及所在公司的负责人，对骨干员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门或公司骨干员工的比例将作为评定相关负责人工作业绩的主要方面。 （6）骨干员工的培养会根据其发展的实际采取集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与集团或子公司的重要项目，提升其工作技能。 五、管理办法 （1）首次评选为骨干员工的为“准骨干员工”，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，自动晋升为“骨干员工”，期限为九个月； （2）以后年份连续被评选的骨干员工，第二年为“一星骨干”、第三年为“二星骨干”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质重新自“准骨干员工”开始晋级； （3）为保障骨干员工调研工作需要及增强骨干员工的激励作用，对“骨干员工”、“一星骨干”、“二星骨干”等荣誉员工给予每月200元、300元、400元等补贴； （4）集团人力资源中心于每年2月1日与3月1日前组织一次集团人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对骨干员工提出建设意见 （5）集团管理中心负责骨干员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的骨干员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交集团总裁审批执行。 六、本办法自2011年1月1日其暂行。 集团 二0一0年十二月六日