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业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断 * 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 反馈改进 诊断目的：认清事实、作出判断、协助改进 3大原则：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向 诊断团队：明确项目组及团队运作方式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划 建模 解决方案 结论特征：开门见山；不能作为解决对策的就不是结论；讨论的金字塔结构 诊断反馈：以对方能理解的方法沟通反馈 优化辅导与评估：项目里程碑跟进 * 组织气氛建设的核心是团队主管组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断与辅导活动 * 团队目标 团队能力 团队气氛 员工能力 团队工作能力 明确愿景 确定使命 统一目标 技能提升 技术积累 梯队建设 成长管理 态度管理 工作管理 员工关系 工作氛围 文化氛围 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 * 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 * 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 启动 * 员工访谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1、制定访谈提纲和访谈问题 2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1、问题是什么？ 2、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3、造成问题的原因可能是什么？ 4、改进建议 * 梳理与总结 目标 1、获取团队员工关注的问题 2、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘隐含的信息。 方式 1、梳理问题点。 2、分门别类。 3、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 * 分析与建议 目标 1、选择需要改进的关键问题。 2、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1、描述团队的整体情况，给出全景图。 2、提供团队管理的改进建议。 3、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还要有可以落地执行的改进行动。 * 01人力资源的角色职责变革 * * 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴（Strategic Partner） 参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入 3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地 * 角色 角色描述 关键业务活动 HR解决方案集成者 （HR Solution integrator） 理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进