集团储备人才培养及梯队建设理念整理版.ppt

* * 接班制度6特征 发展能力而 非替换 职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。 梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。 * * 及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置 接班制度6特征 梯 队 计 划 取得成果 重 要 决 策 资 源 支 持 制 度 规 划 中 间 协 调 执 行 跟 进 人力资源经理 高层主管 * * 接班制度6特征 侦测需求 和缺乏 落差 什么岗位可能 空缺？ 什么人才可以 培养？ 后备人才与岗位的要求差距？ 如何使后备人才 满足岗位要求？ …… …… * * 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设 * * 接班制度6特征 制　定 监　控 实　施 改　进 持续创新 修正 * * ∵ 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 ∴ 与目标岗位间的差距也不相同 　　　　培养的首要任务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。 制定计划 * * 后备人才培养计划制定原则 分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划 目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？ 有时限：有明确的施行时间、考核时间要求 系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面 1 2 4 6 可施行：培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核 3 可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核 5 * * 后备人才培养计划项目 培养时限 长、中、短、项目 目标岗位 培养责任人 培养方式 资源需求 培养内容 考核方式 目标岗位 任职标准 后备人才 能力现状 后备人才与 任职标准差距 后备人才 培养计划 要 点 * * 目标岗位 后备人才 一览表 目标岗位 胜任能力 标准表 后备人才 培养计划表 后备人才培养相关表单 * * 人才梯队建设第三招“化” * * 第三招：化 关注能力变化，定期评估能力变化 职业变化——人才成长的职业发展 * * ＋ ＋ 培养实施 D 培养负责人（直线经理、部门负责人）依“培养计划”实施培养 实施培养 人力资源经理跟进培养过程，需要时提供相应资源。 资源支持 人力资源经理随时抽查计划执行情况 培养跟进 * * 培养考核 计划培养内容 目标、标准 实际培养情况及结果 D 培养完全依计划展开，且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开，但结果不尽如人意 可喜可贺 进行下阶段培养 修改计划 加强沟通 加强跟进 修改计划 换人 C A * * 完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。 完全胜任 基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。 尚需培养 不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。 不可接受 乙 丙 甲 * * 任命 乙 丙 甲 换 加油！ 加油！ * * 人才梯队培养的润滑剂－激励 * * 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 你可以………… 金钱激励 ？？ 基本问题探讨 但，你买不到热情、买不到创造， 　　　买不到全身心的投入……… * * 马斯洛的“需求论”与激励要素 生理需求 安 全 感 归 属 感 尊重需要 自我 实现 荣 誉 发 展 奖 励 福 利 工 资 * * 常用的激励理论 《人类激励理论》---马斯洛，1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次 需要 高层次 需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 * * 恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation) 事先告知 公正公平 即时惩罚 顾及颜面 适可而止 最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，从而激励士气。 * * 三种产生激励的神奇力量 诱因激励法(Incentive Motivation) 每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具。 金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。 有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。 单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。 * * 肯定他们 赞赏他们 关怀他们 尊重他们 信任他们 人性激励法 (Humanity Motivation) * * 激励最成功的秘诀 * * * * * * 　何谓人才梯队