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浅谈的项目成本管理 　　【摘要】为确保项目利润最大化，增强企业核心竞争力，在项目实施全过程中必须强化项目成本管理，实行全过程的成本管控。 　　【关键词】 成本管理；项目施工；施工合同；成本核算 　　【 abstract 】 to ensure that project the profit maximization, the enhancement enterprise core competitive power, the whole process of the project must strengthen project cost management, implement the cost of the whole process control. 　　【 keywords 】 cost management; Project construction; Construction contract; Cost accounting 　　 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号： 　　 项目实施全过程的成本管理就是在项目招投标、项目施工合同签订、承接项目、项目开工、项目竣工以及竣工结算所采取一系列管理方法，即采用一次经营、二次经营、三次经营的管理模式，来实现项目成本的有效管理，从而规避成本风险，达到成本管理目的。 　　 一、一次经营 　　 1、项目的承接必须采取正常渠道即招投标的方式进行承接。而有的工程只经过议标程序就承接了，在承接过程中负责工程项目的项目经理与经营部门不测算盈亏利润点，盲目签订施工合同，施工合同条件十分苛刻根本没有含金量，而迫于没有其它工程的承接，一味地想先承接工程后再采取其它方式来挽回，事与愿违，最终要付出惨重的代价的。 　　 2、合同的签订必须在开工前进行，且有了有效的施工合同才能给予工程项目的开工工作。而有的工程项目合同签订滞后，施工人员提前两三个月就进入施工现场，可工程项目迟迟不能开工，甲方总以快要、马上等借口不让已进入施工现场的人员撤离现场，而两三个月后才与甲方正式签订施工合同，而合同也没有明确施工单位在前期由于甲方原因无法施工所发生费用给予约定。由于进入施工现场时间较长发生前期费用较高，致使合同条件对我方不利，也难以拔开“这条腿”，势必造成成本的增加。 　　 3、目前有的工程甲乙双方合同规定执行96年版综合定额而与2003年消耗量定额有着本质区别这是造成人工费及材料费中的模板（竹胶板、九夹板）可能要造成项目亏损的主要原因之一。 　　 4、在签订施工合同时必须将所有的因素考虑进去，绝不能有界定不清楚的项目内容。但由于有的合同界定不清楚，在结算过程中双方发生分歧较大，从而导致结算有较大难度使结算定案迟缓，造成本该早已定案且能尽快回收工程款一拖再拖，施工企业于是蒙受较大经济损失。例如有的合同没有界定其现场定价的砂是过筛砂还是未过筛砂，而在工程项目中砂的用量较大，存在量差与价差的双重亏损风险。 　　 5、有的工程项目双方施工合同约定对发包人单独分包的分项工程，承包人应给予配合、协调，提供给分包水电源、同步脚手架、同步垂直运输机械，接收分包方提供的合格的技术资料并汇总整理，承包人计取分包工程造价相应的配合、协调费。而现在建筑市场比较混乱，单独分包的分项工程又都是甲方的关系户，其施工能力、施工水平、人员素质均参差不齐，这样造成双方之间配合与协调难度较大，如果配合协调费用太低了（一般工程的配合与协调费用为分包工程造价的5%左右），那么总承包单位的经济利益必定会受损。 　　 6、目前建筑劳务市场多元化，考察选择好的劳务队伍势在必行，如果不去很好地考察建筑劳务市场，势必造成与劳务合同签订后其劳务价格出现偏高的现象且劳务队伍素质差等一系列问题发生。 　　 7、劳务合同施工内容必须界定清楚，如果界定不清，致使施工过程与结算过程中产生扯皮现象，同时额外发生大量的零星用工。 　　 二、二次经营 　　 1、项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目部属项目经理为中心的成本控制体系，项目经理应在成本计划的基础上，通过成本目标的分解，明确各管理人员的责任、权限及相互关系，定期组织召开成本分析会议，做到及时发现、提出问题并适时解决，使项目成本始终处于可控状态。以形成全面、全过程的成本控制网络。 　　 2、项目部在施工过程中，必须及时、准确、齐全地办理经济签证与工期签证。有的工程项目在与甲方N次办理施工的经济签证及工期签证无果的情况下，不向公司有关领导汇报也不给予停工等形式来制约甲方，而是我行我素，这给最终的竣工结算带来隐患，这是项目部对成本风险意识不强具有不可推卸的责任。 　　 3、有个群体工程只选择一家劳务公司进行现场施工，而劳务公司是在劳务市场上选择多家分包队伍，自己的劳