物流成本--物流物流功能成本控制的基本工作程序跟作用（ppt 68页）.pptVIP

来自 中国最大的资料库下载 沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到及至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。 来自 中国最大的资料库下载 谈到沃尔玛的成功，供人参考的还是美国的经验。在中国，沃尔玛却没有成为美国沃尔玛的翻版。 1996年沃尔玛进入中国，相比家乐福等对手，沃尔玛的开店速度要慢的多。至今，沃尔玛在中国不过26家店，以广东、福建等南部沿海城市为据点，难以深入北卞京津腹地。 全球物流和采购体系就像沃尔玛的两条腿，在中国，物流和采购体系不完善，滞缓了沃尔玛的前进。同时，因为中国政策环境、商业环境与美国的差异，沃尔玛许多在美国的经典策略没法在中国完全施展。 来自 中国最大的资料库下载 比如沃尔玛建店的“市场饱和战略”。 每扩张一个区域，会以二十英里左右为间隔，让沃尔玛的分店遍地开花，使该地区的零售市场趋于饱和。这样做，既可以充分发挥配送中Jc的效率，降低配货成本；也避免了竞争对手的进入，和自己争夺该地区的市场和顾客。 2004年之前，沃尔玛在中国市场的发展几乎就是一个磨合期。根据中国加入世贸组织的承诺，2003年将是国内商业领域开放即将告别试点的阶段，在结束试点后，零售业将转入正常开放，在外资商业企业的数量、布局上进一步放开限制。沃尔玛遍地开花的开店速度首先要受限于政策壁垒。没有足够的店面支撑，配送中心降低成本的作用失去了意义。 来自 中国最大的资料库下载 　在美国，沃尔玛投资建设一个物流配送中心大约要8千万--1亿美元，配送中心辐射的范围大约100家店。只有店面达到了一定的数量，配送中心才起作用。 目前，沃尔玛只在深圳蛇口有一家配送中心。其规模、效果和投入还难以与美国本土的配送中心相媲美。而且在中国沃尔玛只有26家分店，规模效果显现不出来。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10亿人民币的建设费用反而会使成本上升。 除了市场准入条件尚不明朗，究竟采取何种形式实现本土化经营，沃尔玛也在摸索。摸索的过程中，美国沃尔玛的一些策略在中国发生了“变通”。 来自 中国最大的资料库下载 　　国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等，也使供货商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。 　　因为沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货，就更加注意保护供应商的利益——以最短时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。 　　但有业内人士对记者表示，在中国，沃尔玛对供应商的付款结算周期也在延长。在深圳，店面最初的铺货某些费用也要由供应商负责。 来自 中国最大的资料库下载 　　此外，沃尔玛的惯常原则是避开中间环节从制造商处直接进货。而 2002年9月，沃尔玛中国公司的高级总监艾文纳在厦门也和400多家中小型进出口贸易商洽谈合作事宜。沃尔玛把贸易商当成合作伙伴，依靠贸易商和制造商的亲密关系，以解决沃尔玛的采购问题。虽然，直购是沃尔玛的原则，但降低成本才是根本。如果沃尔玛单个搜寻制造商，采购成本会更高。 2002年，沃尔玛的全球采购办从香港迁到了深圳，10月在上海成立了采购分部。也有意在武汉和天津建立北方区物流配送中心，满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。随着中国零售业、进出口贸易权、物流业的进一步开放，也会有助于沃尔玛中国脚步的提速。 来自 中国最大的资料库下载 （2）主动选择，货比三家 采购人员主动选择而不是被动地等供货者上门，更容易了解采购物流的真实价格，可以更好地同供应商进行卓有成效的密切合作，详细地向供应商们阐明公司降低成本和打算进货的基本意图，使供应商做到了心中有数，从而都乐于同公司进行合作。 主动选择可以按以下的原则进行：①竞争原则， “货比三家，采购两家’，即从多个供应商的竞争中去比较选择，从而达到以最低价格购买最合适的物品，避免了采购商品中有次品、不合规格材料出现的可能性，降低了损失。②准时制原则，既可以降低库存积压，提高库存品的周转率，提高库存资金的价值，又避免了停工损失。③购买费用最小化原则。 来自 中国最大的资料库下载 （二）物流配送成